Ideas de Negocios

Ideas para emprendedores a la hora me empezar un negocio.

RSS 2.0

RECOMENDACIONES PARA LA DIRECCION Y GERENCIA DE EMPRESAS

recomendar 1 RECOMENDACIONES PARA LA DIRECCION Y GERENCIA DE EMPRESAS1.-INTRODUCCIÓN.-

La empresa de hoy, en especial la PyME, se enfrenta a un mundo complejo y competitivo, en un ambiente de negocios muchas veces hostil, por lo que es totalmente necesario e indispensable que la PyME del siglo XXI tenga una administración y una dirección efectiva y moderna, con un contenido de teoría y conocimiento de vanguardia, que permita a la empresa enfrentar con éxito los desafíos de cada día.
Si lo que se pretende es crecer, competir y participar en mercados internacionales, el camino es desarrollar capacidades directivas que doten al directivo para innovar y descubrir nuevos horizontes de negocios.
Con la intención de colaborar en la profesionalizacion de los ejecutivos de organizaciones empresariales , he recopilado diversas herramientas que durante mi vida profesional he ido aplicando, formando un nomenclátor o catalogo de recomendaciones que aglutinan , a mi entender, muchas de las cualidades y metodologías que sirven para realizar con eficacia y eficiencia la difícil y compleja tarea de liderar y gestionar con éxito la constitución, consolidacion y continuidad de cualquier organización.
Este nomenclátor lo he subdividido en cuatro funciones de la dirección empresarial, a saber:

  1. La Gestión Administrativa
  2. La Organización
  3. El Marketing
  4. La Gestión del Personal

Muchas de las recomendaciones ya han sido expuestas en los post del blog editados dentro de los doce grupos de ideas útiles para mejorar la dirección empresarial” ; el resto, ya los había citado en otros post o los he añadido por considerarlos de interés para el desempeño del trabajo de cualquier ejecutivo.

RECgestion ADM RECOMENDACIONES PARA LA DIRECCION Y GERENCIA DE EMPRESAS2.-GESTIÓN ADMINISTRATIVA.-

En este apartado trataremos de explicar la utilización de aquellas herramientas que pensamos son mas practicas para una correcta gestión de la administración y control de los recursos y objetivos de la organización.

2.1.-La aplicación de las 7 S.-

Estas “7S de McKinsey”: Shared , values, skills, strategy, structure, systems, staff y style, las podemos traducir como: cultura empresarial, competencias o aptitudes esenciales, estrategias básicas, estructura y recursos, sistemas y procesos, gestión del personal y estilo de gestión o dirección.
Desde los finales de la década de 1980, he ido utilizando , en las empresas a mi cargo o asesoramiento,el estudio y análisis del grado de cumplimentación de cada una de los siete criterios o 7S utilizados por Mac Kinsey para valorar las causas de la competitividad de las mejores empresas norteamericanas.
Posteriormente, cuando empece a utilizar la autoevaluacion europea EFQM comprobé que los agentes que utilizaban eran las 7S , lo cual me ayudo enormemente para su comprensión, detectando ciertos errores que poco a poco van corrigiéndose en su aplicación. Por ejemplo: al principio muchos consideraban el liderazgo como lograr ser líder en el mercado, cuando realmente se trataba del estilo del comportamiento en cuanto a su forma de mando y a la cultura empresarial( misión, visión, valores) , proponiendo un cambio cultural en la organización.
También , en el criterio de la estrategia lo descompuse en dos, es decir: estrategias básicas y conocimientos o competencias esenciales, ayudándome del análisis DAFO para la definición de los factores clave de éxito o estrategias básicas, amen de los conocimientos esenciales para alcanzar la competitividad.
Leer en mi blog el post: “ La autoevaluación en la metodología del cambio” y los artículos sobre “ El sistema empresarial en el siglo XXI” y La gestión del cambio”.
Se adjunta una descripción de las 7S en power point

Descarga las_ 7sl

2.2.-El sistema empresarial.-

El modelo empresarial del nuevo milenio se ha ido fundamentando en los últimos años aplicando el sistema sociotécnico abierto a la concepción nueva de la organización empresarial.. Ahora en los umbrales del siglo XXI, todos los modelos administrativos clásicos se vuelven obsoletos: ideas tales como la división del trabajo y el control se pierden, por tanto la búsqueda de un diseño del modelo empresarial funcional para los próximos años es imprescindible.
El modelo que cree en 1998 y que propongo se basa en la teoría de los sistemas y considera para la definición de valores clave los concernientes al esquema de las 7 S .El mismo lo explique en el post titulado : “ El sistema empresarial en el siglo XXI
Para su comprensión adjunto dos representaciones power point

Descarga sistema_empresarial
Descarga sistema-subsistemas

El sistema abierto de la organización empresarial lo interpreto como un sistema inmerso en el sistema del entorno que descompongo en cuatro subsistemas a saber:

  1. subsistema del entorno sociológico sujeto a cambios socio-económicos y político-legales
  2. subsistema del entorno tecnológico sujeto a las innovaciones y desarrollos tecnológicos
  3. subsistema del entorno ecológico con cambios climáticos y del medio-ambiente
  4. subsistema del entorno comercial que abarca a los agentes demandantes :clientes y distribuidores y a los oferentes, es decir: competidores y proveedores y /  o incluso asesores externos

El sistema empresarial en su organización interna estará formado por los siguientes subsistemas :

  1. subsistema de dirección cuya misión primordial sera la toma de decisiones y coordinación de todos los subsistemas del sistema empresarial y su representación ante el sistema del entorno, ademas de la gestión y control de la organización interna de la empresa que dirija.
  2. Subsistema del comportamiento que tendrá en cuenta todo lo relacionado con el estilo de dirección y la cultura empresarial a seguir en la organización de la empresa.
  3. Subsistema estratégico que considera la definición de las estrategias básicas a seguir en la empresa , fijando asimismo las competencias esenciales o conocimientos necesarios para ser competitivos y rentables en los resultados.
  4. Subsistema operativo que abarcara lo relativo a la configuración de las estructuras organizativas de la empresa, junto a la institución e implantación de los sistemas, procesos y procedimientos de la organización con su mantenimiento y seguimiento continuo, ademas de la gestión de los recursos humanos aplicando la delegación de responsabilidades y formación en continuidad con una adecuada gestión de conocimientos esenciales.

Este sistema empresarial rodeado por el sistema del entorno requiere un sistema de comunicación interna y externa de máxima capacidad de interrelación que facilite la fluidez y retroalimentacion de conocimientos y cambios que surjan , actuando como vasos comunicantes de ida y vuelta intercambiando las informaciones en todos los sentidos internamente entre los subsistemas del sistema empresarial y externamente con los subsistemas del sistema del entorno, vigilando y reaccionando a los cambios e incidencias que sucedan externa o internamente en el transcurso del tiempo

2.3.-La contabilidad analítica y sus secciones homogéneas.-

Desde que leí “ Contabilidad Analítica de Explotación” editado en 1973 en Gestión Deusto he ido aplicando en todas las empresas que he dirigido o asesorado, la contabilidad de costos con su clasificación teniendo presente su cadena de valor y realizando un adecuado reparto o absorción de las cargas por centros de actividad o secciones homogéneas de cada organización.
En dicho libro se define a la sección homogénea como una división real de la empresa constituida por un conjunto de medios que concurren al mismo objetivo, y cuya actividad puede medirse en unidades físicas llamadas unidades de obra. Asimismo , desde el punto de vista contable , define a la sección homogénea como una agrupación real o ficticia de cargas, establecida de tal modo que el total de las cargas que la constituyan puede ser referido a una unidad común que permita su control y su ulterior afectación al producto.
Esto me sirvió para desglosar los precios de venta , definiendo los costos de producción valorándolos en función de su porcentaje sobre la el costo de la compra de materiales y materia prima y sobre el total de la facturación, así como los costos de los servicios del apoyo técnico, comercial compras,etc., los costos financieros y , por último el beneficio a obtener antes de impuestos sobre el porcentaje de las ventas totales sin I.V.A.
El desglose de costos permite analizar la composición de cualquier oferta , lo cual es fundamental para negociar en la necesaria gestión comercial. Adjunto una representación en excel de un desglose de costes para llegar al precio de venta.

Descarga costes_precios venta

Seguidamente incluyo un desglose de costos en excel realizado en una familia de productos de desbaste abrasivo:

Descarga escandallo_costos

También sirve para definir los costos fijos y variables y el correspondiente umbral de rentabilidad, sabiendo la facturación mensual mínima necesaria para generar beneficios.Entiendo que es primordial conocer a partir de que cifra de ventas se empieza a generar un beneficio y el precio mínimo de cualquier suministro que cubra los costos de fabricación ,aunque no absorba ningún gasto general.
En prácticamente todas las empresas a las que he asesorado ha sido necesario reestructurar su escandallo de costos y definir sus tasas horarias, facilitando el calculo de presupuestos y precios de venta.
A continuación incluyo en Excel un desglose de gastos generales y su absorción aplicada a cada una de las secciones homogéneas de la empresa, descomponiéndolos en gastos fijos y variables.

Descarga absorcion_gastos

2.4.-La aplicación del umbral de rentabilidad.-

El Punto de Equilibrio se llama en ingles “Breack Even Point “(BEP), que significa ‘el punto donde se rompe la igualdad’, aunque en realidad es el punto donde se produce la igualdad entre gastos e ingresos. También llamado Umbral de Rentabilidad, Punto Muerto o Critico, es una buena herramienta para con pocas preguntas sopesar la situación de cualquier empresa. Gracias a ello , siempre he adivinado como consultor y dirigente los riesgos de impagados que implicaba la relación comercial de que se tratara.
Las preguntas son las siguientes:

  • ¿Cual es el volumen de facturación sin impuestos ?
  • ¿Cual es el volumen de compras de materia prima, materiales y componentes?
  • ¿Cuantos empleados y operarios hay?

Del numero de personal y del sector en que trabajen se podrá estimar el costo total y anual de las remuneraciones teniendo presente el costo medio en dicho sector de una persona con sus gastos sociales incluidos .Este coste del personal supone la casi totalidad de los gastos fijos que soporta la organización de que se trate.
Del costo total de las compras deduciremos del orden del 80% de los gastos variables de la organización que dependen del volumen de las ventas .
Si añadimos , por tanto, un 10% a los gastos en remuneraciones podremos estimar la totalidad de los gastos fijos .
En cuanto a los gastos variables añadiríamos un 20% a los costos de las compras anuales.
A continuación se dibujara un gráfico con dos coordenadas de abscisas y ordenadas que representaran unas escalas en euros para los gastos en el eje “Y” y para las ventas anuales en el eje “X”. En el punto de las ventas del eje “X” levantaremos una vertical donde señalamos el punto de los gastos fijos totales y seguidamente el de los gastos variables para trazar desde el punto de los gastos fijos una recta paralela al eje “X” hasta que corte al eje de las “Y”, para unir este punto con el punto de la suma de los gastos fijos y variables.
Pues bien si trazamos una bisectriz de 45º en la intersección de los dos ejes deduciremos el beneficio anual factible de obtener con el volumen de ventas estimado, y también el punto muerto o critico a partir del cual se empezara a ser rentable la empresa, comprobándose a partir de que volumen de ventas se empezara a generar un beneficio.
A continuación representamos con una diapositiva power point un ejemplo de su aplicación

Descarga umbral_rentabilidad

En el blog he editado un post titulado El umbral de rentabilidad o punto de equilibrio : definición , cálculo y aplicaciones.

2.5.-La tasa horaria.-

Para calcular la tasa horaria de un centro de trabajo es preciso:

  1. Determinar previamente todos los costes asociados al proceso productivo de la máquina o centro de trabajo en un periodo prefijado.
  2. Una vez determinados éstos, se dividirá entre la suma total de horas laborables efectuadas en el centro de trabajo durante ese mismo periodo de tiempo.

El resultado obtenido es la tasa horaria de la máquina.
Los conceptos a considerar como coste asociados al proceso productivo para el cálculo de la tasa horaria son los siguientes:

  • Amortizaciones:Las Amortizaciones son la valoración económica de la devaluación los bienes de equipo en los que se invierte para posibilitar la realización del proceso productivo. En función del tipo de bien considerado, se considera totalmente amortizado cuando la devaluación de dicho bien es completa. La devaluación de cada una de las inversiones se contabiliza como un gasto anual más.
  • Costes de personal: Para los costes de personal debe distinguirse entre la mano de obra directa e indirecta. La mano de obra directa es la que interviene directamente en el proceso productivo, esto es, los operarios que manejan las máquinas. La mano de obra indirecta es la que hace posible el proceso productivo sin intervenir directamente en él.
  • Costes de herramientas, recambios y útiles: En lo que se refiere a costes de herramientas y útiles se estima un monto anual total
  • Consumos energéticos: De los consumos energéticos el más importante de todos es el consumo eléctrico de maquinaria, considerando un coste del Kwh. A los consumos eléctricos de la maquinaria añadimos el resto de consumos energéticos agua, iluminación, gas,etc.
  • Subcontrataciones: En cuanto a subcontrataciones deben considerarse, por un lado, los costes asociados a la realización de trabajos exteriores, y por otro lado el resto de servicios .Por trabajos exteriores se entienden todas aquellas tareas relacionadas directamente con la producción de producto acabado que se realizan externamente a la unidad productiva porque ésta carece de los medios necesarios para efectuar dichos procesos.
  • Gastos comerciales y de representación: En cuanto a gastos comerciales y de representación, se engloba en ellos los gastos de publicidad, asistencia a ferias, y todo lo relacionado con la captación de nuevos clientes o obtención de nuevos contratos con clientes de la propia cartera de la empresa.
  • Otros: Se entiende por otros servicios a todas las actividades auxiliares a la de la producción. En el caso de una unidad productiva se tiene básicamente los servicios de seguridad y limpieza.

Seguidamente se adjunta en excel un cuadro representativo del calculo de la tasa horaria en un taller:

Descarga tasa_horaria

2.6.-El escandallo de costos.-

Las similitudes entre el modelo de costes tradicional y el modelo de costes ABC, son más que las diferencias entre ambos. El modelo de costes ABC es un paso más en la evolución del sistema de costes tradicional y uno de los objetivos de ambos modelos es calcular y establecer el coste de los productos a través del escandallo de costes.El escandallo es el documento en el que se fija la composición de los costes de producción de un producto o servicio atendiendo a los factores que lo integran. El análisis de los elementos del coste en todos sus componentes proporciona el desglose del coste.
Los costes de producción se pueden clasificar en tres grupos:

  1. Materias primas. Son las consumidas en el proceso productivo.
  2. Mano de obra. Es la que interviene en la fabricación del producto.
  3. Gastos de fabricación. Son los restantes gastos que se producen en el lugar donde se fabrica el producto o servicio:
          • Energía.
          • Amortización de máquinas y edificios.

Adjunto un documento en Excel  que esquematiza el calculo del coste de un producto en una fundición

Descarga ejemplo_escandallo

2.7.-El control financiero y sus ratios.-

La gestión financiera esta encaminada a la optimización de los beneficios de la empresa dentro de un equilibrio de tesorería.
La complejidad de los hechos económico-financieros en las empresas es la causa de la búsqueda de nuevas formulas que den una visión sintetizada de dichos hechos, valiéndose de ratios e incluso gráficos que realicen una diagnosis de la situación financiera de la empresa en estudio.
Podemos mencionar como aportaciones mas interesantes para hacer un correcto análisis o diagnostico financiero a las siguientes:

  • La forma de interpretar el fondo de maniobra: El fondo de maniobra consiste en la diferencia entre activo circulante y pasivo circulante, entendiendo como tales aquellos valores que representan partes positivas y negativas del patrimonio cuya permanencia en la empresa es inferior a un periodo anual. La formula del FM es la siguiente: FM=(Disponible+Realizable a corto plazo+Stocks)-(Exigible a corto plazo). Cuando el activo circulante es igual al pasivo circulante, su relación es igual a la unidad, si es superior sera > 1 y cuando es inferior sera < 1.Cuando el FM =1, significa que financia el activo circulante con los recursos de terceros a corto plazo ( créditos, acreedores, etc.)Cuando FM > 1 , significa que financia una parte mas o menos importante del activo circulante con recursos a largo plazo, muchas veces con recursos propios. Cuando FM < 1 , significa que financia parte del inmovilizado con recursos ajenos a corto plazo.

Descarga fondo_maniobra

  • La tasa de rentabilidad: Cualquier inversión se considerara interesante en función del tiempo que tarde en generar los recursos financieros para recuperar la cantidad invertida(amortización), ademas de una plusvalía lo suficientemente importante para premiar el riesgo, la menor liquidez y el interés del capital. Tendremos las formulas siguientes:
        • Tasa Beneficio sobre Venta = Beneficio / Ventas
        • Numero Rotación del Capital = Ventas / Capital
        • Tasa de Rentabilidad = Beneficio/Ventas x 100 x Ventas / Capital 
        • El empleo correcto del “ cash-flow”
        • Los ratios de solvencia y de rentabilidad

2.8.- Ratios de la situación financiera.-

El balance y la cuenta de explotación son el reflejo de la situación patrimonial de la empresa en un momento determinado.Por otra parte, la técnica mas utilizada para el análisis de balances sea el método de los ratios , siendo el valor cuantitativo de dos conceptos.Tendremos los siguientes ratios:

  • Fondo de Rotación de explotación mínimo= Activo Circulante-Deudas a corto plazo + Stock de seguridad (3 meses)
  • Cobertura de Stocks= Fondo de Rotación / Almacenes x 100
  • Rotación de stocks = Ventas Netas / Almacenes
  • Rotación del activo = Ventas netas / Total activo x 100
  • Inversión= Inmovilizado anual + Amortizaciones anuales / Ventas netas x 100
  • Ventas por empleado= Ventas netas / nº total del personal x 100
  • Producción= Ventas netas / nº de personal de mano de obra directa x 100
  • Estructura producción =Producción subcontratada (en valor venta)/ Producción total x 100
  • Amortización económica = Amortizaciones / Inmovilizado x 100
  • Estructura de gastos = Gastos fijos / Gastos totales x 100
  • Ratios de Estructura Financiera.-
  • Fondo de Maniobra = Activo Circulante / Pasivo Circulante x 100
  • Financiación = Fondos propios / Ventas netas x 10
  • Financiación inmovilizado = Fondos propios / Inmovilizado x 100
  • Autonomía = Fondos propios / Total Activo x 100
  • Autonomía a corto plazo= Deudas a corto plazo / Ventas netas x 100
  • Solvencia =Fondos propios / Deudas a corto plazo + Deudas a medio y largo plazo x 100
  • Endeudamiento = Deudas a largo plazo / Deudas a corto plazo x 100
  • Liquidez = Activo Circulante / Total activo x 100
  • Liquidez reducida = Activo circulante – Existencias / Deudas a corto plazo x 100
  • Coste Capital Ajeno = Gastos en créditos financieros / Deudas a medio y largo plazo x 100
  • Cobertura de cargas financieras=Beneficio liquido / Beneficio liquido + Gastos en créditos financieros x 100
  • Rentabilidad económica = Beneficio liquido / Total Activo x 100
  • Rentabilidad del capital =Beneficio liquido / Fondos propios x 100
  • Rendimiento =Beneficio liquido 7 Ventas netas x 100
  • Cash Flow bruto = Amortizaciones del año + Beneficio liquido anual + Cargas financieras anuales a largo plazo x 100
  • Rentabilidad del capital ajeno = Beneficio liquido+ Gastos en créditos financieros a largo plazo / Fondos propios + Deudas a medio y largo plazo x 100
  • Apalancamiento = Rentabilidad del capital propio / Rentabilidad del capital ajeno x 100
  • Indice de supervivencia =Amortizaciones / Cash Flow neto x 100
  • Indice de crecimiento = Reservas( beneficios no distribuidos) / Cash Flow neto x 100
  • Indice de remuneración del capital = Dividendos ( beneficios a distribuir ) / Cash Flow neto x 100
  • Rentabilidad de explotación = Cash Flow bruto / Ventas netas x 100
  • Plazo promedio cobros = Disponible+ Realizable / Ventas x 12
  • Plazo promedio pagos = Disponible + Realizable / Compras x 12

2.9.-Evolución de los balances.-

Una buena practica de gestión financiera a seguir es la representación de los balances obtenidos durante varios años, como vemos en el gráfico power point que adjuntamos a continuación:

Descarga evolucion_balances

El mismo es interesante para cualquier presentación de la evolución de la empresa en las entidades financieras, especialmente cuando se trate de obtener créditos financieros.Con el gráfico es factible comprobar y estudiar la evolución de los balances y, por tanto, la fiabilidad de desarrollo y consolidación que ofrece la empresa.

2.10.-Sistemas de mejora continua.-.-

Se utilizan diversos conceptos para ir enfocando a la organización empresarial en la excelencia en su gestión. Básicamente, la definición de cada uno de estos conceptos son:

  • CALIDAD TOTAL: Una filosofía en la que se busca la excelencia en los resultados de las organizaciones. La calidad total es una filosofía empresarial nacida en Japón y que parte del concepto de “calidad de producto”, entendiendo como tal el cumplimiento de especificaciones. Esta filosofía necesitaba ser evaluada de alguna manera y por ello surgieron distintos modelos de calidad total como el de la EFQM a nivel europeo, el Malcolm Baldrige en EEUU y el “Premio Deming” en Japón aunque los tres modelos tienen muchos elementos similares. La calidad ha ido evolucionando hacia el concepto de Calidad Total que no está enfocado en el producto sino en la calidad de toda la organización.
  • EFQM: (European Foundation for Quality Model) es una organización que se ha dedicado a evaluar los principios de la calidad total para que sean aplicables a las organizaciones. Para ello ha desarrollado un modelo de gestión de la Calidad Total o Excelencia.El modelo de la EFQM es un modelo compuesto de criterios y subcriterios que son evaluados en la organización para obtener sus puntos fuertes y débiles y definir planes de acción consecuentes El modelo de la EFQM, básicamente se emplea para la evaluación de las organizaciones, bien por personal interno o externo, llegando a conocer cual es su estado respecto al ideal de Excelencia así como las oportunidades de mejora.
  • ISO 9000: Es una normativa desarrollada por la ISO (International Standard Organization) para el aseguramiento de los sistemas de calidad de las organizaciones. Los sistemas de la calidad según norma ISO 9000 se desarrollan empleando la norma ISO 9000 y su familia. En esta norma, se especifican una serie de requisitos que debe cumplir una organización. Tras la adecuación de la organización a la normativa y el desarrollo de su correspondiente documentación que refleja el “modus operandi” de la organización (manuales de calidad y de procedimientos), una organización certificadora neutral analiza si realmente la organización cumple con los requisitos de la normativa. Si el sistema está correctamente desarrollado, la entidad certificadora emitirá el correspondiente certificado indicando la conformidad del sistema. La principal característica (y ventaja) de los sistemas de gestión (antes aseguramiento) de la calidad según norma ISO 9000 es que sirve para demostrar a terceros la calidad del sistema con las correspondientes ventajas comerciales que ello conlleva.

Podemos indicar las similitudes y diferencias que tienen estos conceptos. Las similitudes entre todos estos conceptos son:

  1.  Todos han sido creados para la mejora de resultados empresariales 
  2. Todos están relacionados con la calidad, aunque a distintos niveles y con distintos significados del concepto.

Y, ¿cuáles son las diferencias?: La diferencia más importante es que la calidad total es una filosofía, el Modelo de Excelencia Empresarial de la EFQM es un modelo de Calidad Total y la ISO 9000 es una norma que pretende gestionar/asegurar la calidad de los sistemas.
Si se quieren definir las relaciones entre los distintos conceptos, la relación entre EFQM y la Calidad Total es que el modelo de la EFQM es un modelo desarrollado para “evaluar” los principios de la calidad total. Ésto es necesario ya que la Calidad Total es una filosofía y el modelo desarrollado por la EFQM ayuda a desarrollar y medir los conceptos de la Calidad Total.
Como conclusión, las organizaciones deberían introducir el Modelo de Excelencia de la EFQM ya que realmente mejora los resultados empresariales y dentro de él, por su repercusión en varios criterios, el desarrollo de la norma ISO 9000 del año 2000.
Seguidamente incorporo una representación power point donde se comprueba el camino y evolución de la calidad por sus diferentes conceptos y metodologías.

Descarga camino_calidad

2.11.-La utilización del cuadro de mando y el CMI-BSC.-

Creo que se debe reconocer la burocrática aplicada en las organizaciones empresariales y el negocio para muchas empresas de consultoria que realmente implica la utilización de las metodologías o modelos en uso en las ultimas décadas, a saber:

  • normas ISO de aseguramiento de la calidad y medioambiente
  • las filosofías EFQM(Europa) y de M.B.(USA) en busca de la excelencia en la gestión.
  • el Cuadro de Mando Integral C.M.I. , con sus mapas estratégicos e indicadores
  • la cadena de valor , la mejora continua PDCA, las 5 S, …etc.

La precariedad de todas ellas depende normalmente de la mala aplicación de las mismas, sin considerar la verdadera configuración del sistema empresarial sujeto a cambios sociales,económicos, ecológicos, tecnológicos,y de su propio entorno de demandantes y oferentes, junto a los exponenciales de los sistemas de comunicación interna y externa .
El fracaso en las implementaciones es debido, según mi experiencia, a tratar de realizar los cambios organizacionales y operativos o estructurales, sin haber comprobado la armonizacion entre los necesarios cambios del comportamiento, relativos al estilo de dirección y a la cultura empresarial (misión, visión,valores) y estratégicos(estrategias genéricas y conocimientos o competencias esenciales).
Recomiendo que se aplique una EFQM , donde los agentes se basen en la técnica de las 7S y los resultados en el CMI y sus indicadores y mapas estratégicos.
En el blog tienen varios artículos que describen la autoevaluación EFIG de creación propia, así como el sistema empresarial que propongo . También disponen de otros artículos sobre las metodologías EFQM y CMI-BSC, ademas de las 5S y las 9S y la aplicación de las las cadenas de valor.
Como ayuda a la comprensión de la CMI y EFQM incluyo una representación power point donde se indican las interrelaciones de sus criterios

Descarga intrrelaciones_efqm+cmi

REC ORGANIZACION1 RECOMENDACIONES PARA LA DIRECCION Y GERENCIA DE EMPRESAS3.-ORGANIZACIÓN.-

Bajo esta denominación de organización se aglutina todo aquello concerniente a las herramientas mas útiles para conseguir organizar las estructuras y equipamientos de la manera mas eficaz y eficiente posible , con el fin de mejorar en continuidad la competitividad de la empresa.

 

3.1.-La utilización de la cadena de valor.-

Ante todo recomiendo la lectura del post del blog titulado:La Cadena de Valor y sus aplicaciones para comprender su importancia como herramienta que facilita la dirección de organizaciones.
En una organización empresarial la ventaja competitiva se genera por la interrelación de muchas actividades discretas que una firma ejecuta permanentemente de manera encadenada bajo la forma de procesos.
La visión de los procesos nos permite comprender de qué forma y cuándo desarrollamos valor para el cliente. En cualquier organización industrial, comercial, de servicios o mixta existen grupos de procesos clave para la producción y de soporte o apoyo ,que podemos agrupar desde el punto de vista del cliente.
La representación gráfica de la llamada “ cadena de valor” es muy útil para visualizar y comprender la importancia de resaltar los procesos necesarios para cualquier organización , con vistas a su análisis y mejora continua que permitan su competitividad anticipándose a los cambios del entorno.
Seguidamente incorporo una representación power point de la cadena de valor en una empresa

Descarga cadena_ empresa

3.2.-La Reingeniería de procesos.-

Considero que el estudio de los procesos de una organización empresarial es imprescindible para su adecuada comprensión y gestión.
Por ello , recomiendo la lectura del post titulado Reingeniería de procesos empresariales y su gestión
Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un negocio o un cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería. Reingeniería es comenzar de cero, es un cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los procesos.

La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base a la satisfacción del cliente. Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios puedan llegar a ser más productivos. Reingeniería también significa el abandono de viejos procedimientos y la búsqueda de trabajo que agregue valor hacia el consumidor. La reingeniería se basa en crear procesos que agreguen el mayor valor a la empresa.

La base fundamental de la reingeniería es el servicio al cliente. La esencia de la reingeniería es que la gente este dispuesta a pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las anticuadas reglas y suposiciones básicas de los procesos en la organización.
El objeto de la reingeniería lo constituyen aquellos procesos que son a la vez estratégicos y de valor agregado. La optimización que la reingeniería pide se mide en términos de resultados del negocio, incremento de rentabilidad, participación del mercado, ingresos y rendimiento sobre la inversión. Otra características de la reingeniería es que en general debe ser rápida porque los ejecutivos esperan resultados en tiempos muy cortos. Además los resultados deben ser radicales para que logren resultados notables y sorprendentes.
La reingeniería de procesos (BPR) defiende el rediseño radical de los procesos, frente a la simple reestructuración practicada siguiendo los métodos tradicionales. La BPR no consiste en una simple reestructuración, sino en un cambio radical en la estructura de los procesos, entendidos éstos como una secuencia de actividades que crean valor para el clientes.

3.3.-La redundancia:

Una palabra que significa tener siempre algo de mas a aquello que se necesite, es decir, ser generoso en las condiciones mínimas de seguridad que se estipulen, procurando tener siempre el riñón bien cubierto para solventar cualquier evento imprevisto que pueda conducir al desastre en nuestra gestión.

Esta redundancia , para muchos directivos, es enemiga acérrima de una política de reducción de gastos, lo cual, a mi juicio, es una solemne tontería, ya que no consideran las ventajas que se puede obtener con una bien aplicada generosidad en los recursos de la organización de que se trate.
Por ejemplo, si disponemos de mas maquinaria, en muchos casos es absolutamente necesario, si cada parada en la producción produce unos gastos que ayudarían a amortizar fácilmente la sobredimension en recursos operativos, ademas de la cumplimentación de plazos ante los clientes y , tal vez el pago de penalizaciones por incumplimientos estipulados.
En el caso de operarios o empleados, se puede tener mas de los absolutamente necesarios para reaccionar adecuadamente contra el absentismo normal en la empresa, ademas de prever las vacaciones del personal con las correspondiente rotaciones del mismo y , sobre todo, para poder dedicar el debido tiempo a los periodos de incorporación del nuevo personal, junto a las necesidades de dedicar tiempo a la formación en continuidad de los empleados y operarios, poniéndolos al día en los conocimientos esenciales para la visión estratégica de la organización y potenciar la polivalencia del personal en los diversos puestos de trabajo con lo que conseguiremos una empresa flexible, innovadora y eficaz.

3.4.-La utilización de las tecnologías TIC.-

Las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), como concepto general viene a referirse a la utilización de múltiples medios tecnológicos o informáticos para almacenar, procesar y difundir todo tipo de información, visual, digital o de otro tipo con diferentes finalidades, como forma de gestionar, organizar.
Por tanto podemos afirmar que el uso de instrumentos tecnológicos es una prioridad en la comunicación de hoy en día, ya que las tecnologías de la comunicación son una importante diferencia entre una civilización desarrollada y otra en vías de desarrollo.
Las Tecnologías de la Información y la Comunicación han transformado nuestra manera de trabajar y gestionar recursos. Las TIC son un elemento clave para hacer que nuestro trabajo sea más productivo. Bien utilizadas, las TIC permiten a las empresas ser competitivas en el mercado ,siendo un factor determinante en la productividad de las empresas, sea la empresa que sea y tenga el tamaño que tenga.
Hoy en día, nadie discute la importancia de la irrupción en las organizaciones empresariales de las TIC en todas sus facetas y equipamientos, debiéndose , por tanto, vigilar y potenciar la formación del personal en estas tecnologías e invertir en los recursos TIC mas adecuados a las necesidades de cada empresa.
Recomiendo la lectura de la trilogía de artículos del blog que ayudan a la implantación de las TICs en las PYMES, a saber:”Las TICs: Definición y Metodología M.I.T. de Introducción en PYMES” Metodología M.D.D. de Diagnostico Digital de las TICs en PYMES”  y la “ Metodología M.P.I. del Plan de Incorporación de TICs en PYMES”

3.5.-La estructura horizontal y la organización matricial.-

En todas las empresas donde he estado he podido organizar las áreas bajo mi jurisdicción partiendo de una estructura lo mas horizontal posible, tratando siempre de no superar tres niveles jerárquicos y consolidando la comunicación e información formal e informal con agrupaciones matriciales que facilitaran la gestión de los procesos y la dinámica entre los diferentes sectores de la organización.
Así desarrolle especialmente las estructuras organizativas en SIADE KLEIN, BIANCHI,la M.A.I. de United Technologies y en la M.T.M. del I.N.I. Un ejemplo de esto se puede ver en el articulo de mi blog personal sobre “Reestructuraciòn del área de materiales” realizado en la Maquinista Terrestre y Marítima.

Descarga ejemplo_organigrama

Recomiendo la lectura de los artículos del blog referentes a la organización, como por ejemplo: “El Cambio Estructural, las Formas Organizativas, el Organigrama: sus tipos, ejemplos y recomendaciones para su diseño.”

3.6.-La reorganización de almacenes.-

Recomiendo, como buena practica a seguir al incorporarse a a un nuevo puesto dirigente ,en cualquier organización que disponga de almacenes de existencias, la inmediata visita y comprobación de la situación de sus sistemas de almacenaje y manutención , en cuanto a su orden, organización y limpieza, aplicando la técnica de las 5S o simplemente el sentido común para prioritariamente solucionar los problemas que encontremos.
Ya en el DAVY ASHMORE GROUP, descubrí en el patio de piezas de fundición, la falta de una vital para su incorporación a la entrega de un tren de laminación a México. Nos salvamos del pago de penalizaciones importantes.
En SIADE, fabricante de electronica de potencia, los reorganice desglosándolos en el A.G.D.(almacén general distribuidor),, almacén de periféricos, almacén de módulos, de proyectos en curso,de productos normalizados, de repuestos,..etc. Por ultimo el almacén de obsoletos con un volumen excesivo, obligando al departamento de preparación del trabajo a incorporar los productos obsoletos en los proyectos a fabricar.
El trabajo en la Maquinista T.M., que en parte se describe en el post de mi blog: “Reestructuracion del área de materiales”, fue definitivo, aunque no se aceptara una reorganización en profundidad que propuse al consejo de dirección. Cree un A.G.D. centralizando al máximo los almacenes que estaban ubicados en diferentes emplazamientos. Lo mas espectacular fue el descubrir mas de 600 millones de pesetas almacenados en piezas obsoletas de fundición ubicadas al aire libre en una zona , y que , por supuesto, no estaban contabilizada s, con lo que su venta vía licitación, supuso una buena inyección financiera para la empresa del Grupo INI.
En N.R.I. IBERICA, un almacén del taller de servicios técnicos, me sirvió para controlar como umbral de seguridad que no se rebasara la cantidad de, entonces, 50 monederos a reparar , con lo que se lograba la devolución de los mismos en solo 2 días después de su recepción, diferenciándonos totalmente de la competencia que solía incluso superar los 20 días de plazo de entrega.

3.7.-El mantenimiento preventivo.-

La programación de inspecciones, tanto de funcionamiento como de seguridad, ajustes, reparaciones, análisis, limpieza, lubricativo, calibración, …etc.,que deben llevarse a cabo en forma periódica en base a un plan establecido y no a una demanda del operario o usuario; es conocido como Mantenimiento Preventivo.
Su propósito es prever los fallos manteniendo los sistemas de infraestructura, equipos e instalaciones productivas en completa operación a los niveles y eficiencia óptimos.
La característica principal de este tipo de Mantenimiento es la de inspeccionar los equipos y detectar los fallos y posibles defectos en su fase inicial, y corregirlas en el momento oportuno, antes de que puedan originar problemas.
Con un buen Mantenimiento Preventivo, se obtiene experiencias en la determinación de causas de los fallos repetitivos , así como en definir los puntos débiles de las instalaciones, máquinas, etc.
Las ventajas del Mantenimiento Preventivo son:

  • Confiabilidad, de los equipos , debido a que operan en mejores condiciones de seguridad, ya que se conoce su estado, y sus condiciones de funcionamiento.
  • Disminución del tiempo muerto o tiempo de parada de equipos/máquinas.
  • Mayor duración en perfectas condiciones, de los equipos e instalaciones.
  • Disminución de existencias en Almacén y, por lo tanto sus costos, puesto que se disminuyen las necesidades de los repuestos de mayor y menor consumo.
  • Uniformidad en la carga de trabajo para el personal de Mantenimiento debido a una programación de actividades.
  • Menor costo de las reparaciones con disminución en el numero delas averías

3.8.-Las racionalizaciones de los layout de plantas.-

He tenido que realizar bastantes layouts de plantas y lineas de producción en mi vida profesional, para establecer nuevas fabricas, plantas y procesos de fabricación. A citar a SIADE KLEIN, ICOA, BIANCHI, MAI(United Technologies), M.T.M Y MISA(Grupo INI),NRI IBERICA,MANUFACTURAS CALVO, CARPINTERIA LANDA,NORTEMAR,…
En algún caso , logrando centralizar lo que se realizaba en otras dos plantas físicamente separadas para centralizarlas en una sola, como así fue en BIANCHI y MISA(Martorell) del grupo INI
No obstante, lo que siempre he hecho es reestructurar lo existente buscando una racionalizacion de la producción e incluso de las oficinas de apoyo y administración.
Recomiendo que siempre se estudie la circulación de materiales y productos en las plantas y talleres de producción, así como su limpieza, organización y orden, ya que resulta una excelente herramienta para mejorar la productividad.
Adjunto un ejemplo en power point del lay-out de un taller de carpintería

Descarga ejemplo_layout

3.9.-La creación de puestos “suigeneris”.-

En el transcurso de mi vida profesional me he visto en la obligación de crear puestos de trabajo, e incluso departamentos, que no son normales en las estructuras tradicionales utilizadas en las organizaciones empresariales.
El mas utilizado ha sido el de Coordinador, que siempre ha sido mi mano derecha para planificar y llevar a cabo proyectos y procesos de mejora continua.
También cree el de Perseguidores, que se hacían cargo del seguimiento de los pedidos a proveedores, de tal manera que inspeccionaban el progreso de los bienes contratados vigilando su calidad en la fabricación y montaje y la cumplimentación de los plazos de entrega estipulados en el contrato de compra, ademas de advertir e informar de todas las vicisitudes al resto de áreas de la organización.
Otro , que me vi obligado a crear , fue el de Técnico de Almacén, para dar mayor énfasis y prestigio al trabajo del denominado Almacenero, sobre todo cuando la influencia y buen hacer de su tarea , podía ayudar a una mejor gestión de los almacenes, necesitándose de conocimientos informáticos para utilizar la gestión de existencias informáticamente.
A veces un nombre, sirve para aclarar conceptos e incluso para motivar al personal y darle prestigio y razón de ser ante sus compañeros y colaboradores.

3.10.-Las ingenierías de compra, fabricación, desarrollo e industrialización.-

La descomposición de la estructura organizacional es vital para los tiempos que corren, aprovechando las nuevas tecnologías TIC, es factible potenciar estructuras horizontales, a base de crear y establecer unidades de negocio que actúen como una colmena, y, por supuesto, formar departamentos o áreas que sirvan para desglosar tareas de manera que se centren mejor en sus obligaciones y objetivos, destacando sus responsabilidades y potenciando su colaboración con el resto de áreas de la organización.
Con este criterio fui institucionalizando en las empresas que dirigí muchos departamentos sui-genesis, como por ejemplo: ingenierías de proyectos, ingenierías de compras, ingenierías de fabricacion, departamento de industrialización, departamento de preparación del trabajo(PDT),departamento de desarrollo e innovacion, departamento de organización e informatica, talleres de servicio técnico,.
Por otro lado todos los niveles jerárquicos fueron disminuyendo, para lograr estructuras con solo tres niveles, siempre fomentando la comunicación total, por medio de grupos o equipos de trabajo que mezclaran el personal de diferentes niveles de forma horizontal y vertical , a base de organizaciones matriciales.

3.11.-La instalación de plantas piloto.-

El separar el trabajo de I+D+i de las lineas de producción siempre lo he considerado vital para reducir incidencias en la producción al tratar de fabricar prototipos junto a los productos a suministrar.
En ICOA, fabrica de asientos para el automóvil en Urbi(Basauri), instale una dosificadora y horno de moldeo solo para fabricar los asientos prototipos para su homologación por las fabricas españolas del automóvil, Reduje espectacularmente los costos de lanzamiento de nuevos productos y ademas , al rotar a todos los encargadosde las lineas de moldeo en frío y caliente, logre incrementar sus conocimientos y entrenarles para aplicar las debidas formulaciones y dosificar las espumas de polierutano.
En la M.A.I., fabrica de cableados para el automóvil de Valls ( Tarragona) perteneciente al grupo de United Technologies de U.S.A., independice a todo un equipo para lograr el máximo de rapidez en el diseño y su respectiva homologación de los nuevos paquetes de cableado a ser suministrados a fabricas españolas y europeas. Lo formaron primero, el grupo matricial de ingenieros , especialista de cada marca del automóvil, componente de la ingeniería de producto, para entregar sus especificaciones al departamento de prototipos que disponía de dos planificadores, un ingeniero de fabricacion, un técnico del almacén independiente de productos de ultimo diseño a insertar en los cableados en cuestión, seguido de un taller de prototipos donde se montaba la mesa rotatoria con entre 15 a 25 paneles de cableado para fabricar los prototipos, trabajando dos encargadas con del orden de 40 empleadas en dos turnos. Una vez homologados los prototipos se trasladaban las lineas piloto a su ubicación en las lineas de producción y se incorporaban por lo menos 5 de las trabajadoras con mas conocimientos a la fabricacion de productos a suministrar.
A resaltar que con lo que se cobraba por cada prototipo los gastos de esta organización eran perfectamente absorbidos aparte de conseguir reducir el tiempo de entrega de cada prototipo de mas de 20 días a solo 12, para sorpresa de nuestros competidores y , sobre todo, fabricantes del automóvil europeos.

3.12.-Las señales de alarma y control.-

A partir de mi experiencia como director de la fabrica de ICOA en Urbi, empece a utilizar una practica que recomiendo como altamente eficaz. Se trata de valerse de todo tipo de señal acústica o luminosa que indique la situación de funcionamiento, calidad o peligro de falta de existencias en diversas circunstancias .
Así siempre que ha sido factible he utilizado en mi despacho un sistema de luces que me indicaba , en ICOA, si la linea de moldeo estaba parada, en funcionamiento normal o dando una calidad inadecuada, en cuyo caso me indicaba también si se estaba controlando y actuando para arreglar la baja calidad detectada.
En BIANCHI, en su fabrica de Lasarte, el sistema de luces lo emplee ubicándolas en las maquinas de las lineas de condensadores y bobinas para televisión , de manera que por su color se veía cuales estaban en funcionamiento normal, paradas o en periodo de reparación. Estas señales eran visibles desde mi despacho y , por supuesto en un panel luminoso colocado en el departamento de los técnicos de mantenimiento de la fabrica.
También utilice , a veces, luces en los almacenes para indicar visualmente cuando se había llegado a un nivel mínimo de existencias indicando la necesidad de efectuar el correspondiente pedido de reposición al haber alcanzado el stock de seguridad previsto.

REC ADMINISTRACION RECOMENDACIONES PARA LA DIRECCION Y GERENCIA DE EMPRESAS4.-MARKETING.-

En esta subdivisión se cita todo aquello que tenga que ver con el enfoque de marketing de la organización empresarial, desde la perspectiva de su cultura , conocimientos esenciales y estrategias básicas , hasta su planificación e implantación operativa, teniendo como objetivo primordial alcanzar la máxima satisfacción de los clientes.

4.1.-Tendencia anual móvil: TAM.-

La elaboración de previsiones de ventas es una actividad primordial dentro de la empresa, que tiene como fin último adecuar los programas de inversión, producción, almacenaje y distribución a las cifras previstas.
Estas predicciones tendrán que basarse necesariamente en algo tan cambiante como las circunstancias del mercado, por lo que no podrá lograrse una precisión total, innecesaria por otra parte, pues basta con que las previsiones sirvan de indicativo de las tendencias futuras.
La tendencia puede definirse como la línea maestra de cualquier fluctuación periódica. El método de extrapolación de la tendencia evalúa el futuro proyectando los resultados obtenidos en el pasado, y es el más usado.
Las cifras de venta pueden experimentar grandes oscilaciones a lo largo del año debido a los datos estacionales o a efectos puntuales sobre la actividad, por lo que el estudio de los resultados mensuales no pueden proporcionarnos datos directos sobre las tendencias en las ventas. Para lograrlo, podemos utilizar el conocido como“gráfico z”y los datos “TAM y TMM”.
Las tendencias suelen estudiarse en base a la creación de objetivos anuales, que se divide entre 12 meses para analizar la desviación de las ventas actuales respecto a los mismos, pero como hemos comentado, estas se desarrollan de forma inestable y muchas veces no nos dejan observar claramente la verdadera tendencia inherente a las cifras que obtenemos.
El TAM y el TMM son las siglas de “total anual móvil” y “total mensual móvil”, respectivamente. Actúan absorbiendo las variaciones estacionales para mostrarnos un dato de evolución más limpio y pueden ser utilizadas para el estudio de las ventas de un comercial o del total de la organización.
El TAM se calcula sumando las ventas del mes actual más las acumuladas de los últimos 12 meses, a lo que le restamos la cifra de ventas del año anterior durante ese mismo mes.
Por otro lado, el TMM se obtiene al dividir el TAM obtenido cada mes entre 12, con lo que obtenemos la media mensual de ventas en el último año. En realidad hablamos de algo muy parecido al TAM pero con datos mensuales y que nos ayudan a afinar nuestras previsiones de ventas.
Estos cálculos se pueden plasmar de forma gráfica, pues es mucho más sencillo de interpretar. La forma de estas representaciones suele describir una Z, por lo que se les conoce como “gráficos z”.El gráfico Z muestra la tendencia anual móvil, los valores mensuales de los 12 meses y los valores acumulados. En ellos,se mezclan 3 líneas: la de las ventas mensuales, el acumulado de ventas y el TAM. Los gráficos Z están formados por tres series que al representarlas configuran la forma de la letra zeta y de aquí reciben su nombre. La primera serie representa en el tiempo un fenómeno económico (ventas, ingresos, costes, etc.); la segunda lo refleja en forma acumulativa, sumando a cada mes los anteriores del mismo año; la tercera representa el TAM (tendencia anual móvil), que consiste en la suma de los datos de los 12 meses anteriores.
Incluyo una representación excel donde se comprueba las ventas acumuladas , con sus TAM y curvas “ Z “ de tendencias

Descarga ventas_tendencias

4.2.-La plantilla de datos históricos.-

La historia de la empresa es una disciplina intermedia entre la historiografía y la ciencia económica, que tiene como objeto el estudio del desarrollo histórico de la empresa.
Cuando debamos afrontar un plan de viabilidad o reflotacion de un negocio o simplemente hacer una reflexión estratégica que nos lleve a diseñar un plan de marketing estratégico y operacional en cualquier organización empresarial, es importante establecer una tabla que indique perfectamente los hitos relevantes que hayan sucedido desde su constitución, colocando por una parte, los años cuando sucedieron , y en la columna contraria los hechos clasificándolos siguiendo la descomposición que indico en la representación power point que incluyo seguidamente:

Descarga datos_historicos

Es decir, que se resaltan convenientemente las circunstancias y realizaciones que se han ido realizando en el transcurso de la vida de la empresa, descomponiéndolos según pertenezcan a las siguientes áreas:

  • Recursos :Financieros, Plantilla de Personal,Instalaciones y equipamiento,Tecnologías.
  • Técnica de las 7 S : Estilo de dirección, Cultura empresarial(misión,visión y valores comprometidos y esenciales), Estrategias, Competencias esenciales y conocimiento, Estructura organizativa, Gestión, motivación y formación del Personal, Sistemas y Procesos.
  • El Entorno: Proveedores, Clientes actuales y potenciales, Competidores, Mercados nacionales e internacionales, Política-Legal, Económica-Social, Medio-ambiente, Tecnologías emergentes.
  • Marketing Mix.: Productos, Precios, Canales de Distribución, Comunicación interna y externa.

4.3.-La intuición de prever el futuro con adecuada visión estratégica.-

Visión estratégica es una de esas características que son esenciales para ejercer el liderazgo, en el mundo empresarial y en la vida en general. Está directamente asociada al dominio sobre un determinado tema o disciplina; las personas no tenemos “visión  estratégica” en general, sino que la tenemos aplicada a algo que conocemos con cierta profundidad (un sector, un oficio, una disciplina…).
Creo que una de las características de las personas que poseen visión estratégica es un profundo conocimiento de la realidad que les circunda y una obsesión disciplinada para trabajar sobre datos y hechos, y no tanto sobre juicios de valor.
Otra de las características que, en mi opinión, han de tener las personas con visión estratégica es cierta obsesión por olfatear todo lo que pasa alrededor. Vigilar a los competidores, perseguir el comportamiento de los clientes, escuchar a los expertos, dialogar con los proveedores, conocer lo que pasa en otros entornos geográficos y estar al corriente de las tendencias legales,sociales, políticas o tecnológicas.
Otra de las habilidades que creo que ha de desplegar un profesional con visión estratégica es la de otorgar prioridades a los diferentes elementos de juicio que componen la realidad compleja. Por tanto, la facultad de estar preparado para evaluar distintas alternativas y juzgarlas a la luz de criterios de priorización me parece un  rasgo exigido dentro de la visión estratégica e intuición de prevenir el futuro.
Somos capaces de recibir y procesar señales casi imperceptibles para aplicarlas a nuestras decisiones futuras. Conocer el pasado es la única forma de entender el presente y de intuir el futuro.
El tiempo siempre es inmanente a todas las cosas que existen, lo cual significa que todo está cambiando a nuestro alrededor. Pero comprender el tiempo significa comprender el futuro, intuir que potencialmente es el antes de cualquier principio y acción y por lo tanto, nuestra capacidad real de hacerlo nuestro por la potencia de la intuición, de la duración, de saber que está en nuestras manos cumplir la esencia de las cosas futuras que se hacen pasado en nuestro presente
Por eso pienso que la conclusión es que se debe de considerar el futuro no como algo predeterminado o inexistente en sí mismo sino como parte de nuestro tiempo, pero como un principio que nos mueve hacia allí antes de pensar en el pasado como lo primero.

4.4.-La aplicación del benchmarking.-

Curiosamente ,antes de que se empezaran a emplear esta palabra de “ benchmarking” , para indicar la técnica de comparar los ratios económico-financieros y de gestión de una organización con la propia y deducir el grado de competitividad alcanzado , ya la emplee con enorme éxito a mediados de los 70 en SIADE, ya que gracias a E. Kaibel conseguimos un informe de SERCOBE en que se hacia un análisis exhaustivo del sector de la electrónica europea, con lo que pude analizar la situación de nuestra empresa, comprobando que seriamos altamente competitivos incluso en Europa, lo que demostró porque obteníamos pedidos incluso contra grandes firmas como ASEA, A.E.G,…etc.
Posteriormente en BIANCHI, nada mas incorporarme, fui nombrado coordinador del Comité de Dirección para la redacción del plan de viabilidad a presentar al Ministerio de Industria para obtener el crédito correspondiente, ya que demostré en el Consejo de Dirección que el ratio de facturación / persona utilizado en el plan de Reconversión de CHECK no era correcto, contra el que yo proponía mas bajo , basándome en el estudio de SERCOBE anteriormente mencionado y con las actualizaciones precisas por la diferencia en fechas.
Ya como consultor utilice mis conocimientos al aplicar la metodología de la SPRI con el plan HOBEKI de diagnosis del perfil competitivo en las PYMES que logre como clientes,

Recomiendo la lectura del post titulado Benchmarking:definiciones, aplicaciones, tipos y fases del proceso

4.5.-La búsqueda continua de nuevas oportunidades.-

Tanto para un emprendedor que pretenda iniciar un proyecto empresarial como para una empresa que ya está funcionando, la posibilidad de encontrar nuevas oportunidades de negocio suele ser el detonante para ponerse manos a la obra en su desarrollo. Esas nuevas oportunidades pueden surgir en cualquier lugar o cualquier momento pero también se pueden buscar. La utilización de técnicas de creatividad aplicadas por grupos de trabajo suele ser una buena practica para hallar nuevas oportunidades que den mayor competitividad a la organización empresarial.
En el caso de las empresas que ya poseen una implantación en un mercado, éstas pueden poner en práctica ciertas estrategias encaminadas a la búsqueda de esas nuevas oportunidades. Básicamente podemos citar cuatro estrategias diferentes para enfocar esa búsqueda.

  1. La primera estrategia sería el desarrollo de productos, se pretende conseguir más mercado o acceder a mercados a los que antes no se llegaba mediante el perfeccionamiento de productos anteriores, productos mejorados, o a través de la venta de productos que cambien el sentido y la concepción de las prestaciones a los consumidores, lo que nos llevaría a productos innovadores.
  2. Otra estrategia es el desarrollo de mercados, básicamente llevando el negocio hacia áreas geográficas, tipos de consumidores o segmentos de mercado que hasta ahora no se habían trabajado.
  3. La tercera consiste en la penetración en el mercado, esta es una estrategia de expansión del negocio que se basa en intentar aumentar el grado de penetración o la participación en nuestro mercado objetivo mediante una dedicación adicional de nuestros recursos, aumentando el grado de compromiso de la empresa en el mismo tipo de negocio al que se venía dedicando.
  4. Por último podemos encontrar nuevas oportunidades de negocio a través de la diversificación, es decir dirigirse hacia modelos de negocio, mercados, o actividades diferentes a los habituales. Esta estrategia suele ser la mas conveniente en épocas de crisis y cambios turbulentos.

4.6.-La innovación con nuevos productos.-

Mi experiencia innovando con nuevos productos ha sido bastante completa como a continuación tratare de explicar:
En SIADE disponíamos de un inventor nato: Erik Klein. Gracias a el fuimos desarrollando y fabricando numerosos equipos y dispositivos periféricos , para ser utilizados en los armarios de control de coladas continuas, trenes de laminación, hornos rotatorios y otros bienes de equipo .También diseño un marca-pasos(1976) y diversos accesorios para la protección de seguridad en viviendas y vehículos.
Basándome en la competitividad de los dispositivos creados como los Captadores de Infrarrojos y Reguladores de Bucle, pude presentar un plan de viabilidad para solventar la crisis de finales de los 70.
En ICOA desarrollamos el moldeo en frió que sirvió para que la fabrica de Villareal saliera de la crisis en la fabricacion de colchones, introduciéndose con asientos para la industria del automóvil, tal como hacíamos con el moldeo en caliente en la fabrica de Urbi que dirigía. Asimismo , el reto de empezar a fabricar asientos con moldes de aluminio en vez de hierro, hizo que alcanzáramos la de mayor cuota de suministro para la Ford , logrando montar la nueva linea rotatoria de moldeo en solo 5 meses.
En BIANCHI, fabricante de condensadores, dirigí la implantacion de la primera linea de fabricacion de condensadores radiales de España importando maquinaria japonesa por valor de 95 millones de pesetas . diseñando y fabricando con el equipo de industrialización al resto de bobinadoras por valor superior a los 30 millones de pesetas. La experiencia mas enriquecedora sucedió cuando fui encargado por el Consejo de Administración de coordinar un CNP o Comité de Nuevos Productos para la búsqueda e incorporación a los productos de la empresa, de dispositivos electrónicos que diversificaran la gama de productos y mejoraran la rentabilidad .En solo 4 meses encontré 16 productos importantes y especialmente varios de ellos podían constituir ,en cada caso, una fuente de ingresos superior a la existente.
Conecte con LAKE ELECTRONICS y ANTI SKID CONTROLS de Irlanda, para fabricar un dispositivo controlador de llamadas telefónicas con la primera empresa y un dispositivo electrónico bloqueador de dirección en camiones-trailers que evitaba el efecto “ jack-knife”.Ambos productos podían constituir empresas o unidades de negocio independientes.
Asimismo conecte con ERI ELECTRONICS de U.S.A. Para fabricar un “ Watt-Saver” o ahorrador de energía por regulación de la potencia reactiva en motores c.a.
El mas ilusionarte fue vía USA fue un dispositivo de protección en subestaciones de tracción eléctrica que incluso se trato de fabricar colaborando con Elecnor. El mismo, detectaba defectos de linea aplicando la electromecánica-
También se nos concedía la fabricacion en el Pais Vasco de un producto de electro-medicina que dosificaba con electronica la frecuencia del cuentagotas de suero en los hospitales,a través de la firma ICUATRO del INI , a cuya constitución había colaborado diseñando su plan de viabilidad en 1978.
Por ultimo,con BMB ELECTRONICA INDUSTRIAL de Italia se trato de fabricar convertidores estáticos para accionar maquinas -herramientas, y, así otras oportunidades que, desgraciadamente fueron anuladas dramáticamente por la Administración del Estado al prohibirnos salir de la fabricacion de condensadores ,para lo que habían aprobado una ayuda financiera como plan de viabilidad.

4.7.-La definición de estrategias básicas por medio del análisis DAFO.-

La utilización del análisis DAFO o FODA es una buena practica para poder deducir las estrategias básicas o factores clave para lograr incrementar la competitividad de una organización empresarial. Para ello, es conveniente cruzar los resultados de los estudios del entorno con sus amenazas y oportunidades ,con las fortalezas y debilidades propias de la organización. Así obtendremos cuatro tipos de estratégicas:

  • Defensivas.- Del cruce de las amenazas con las debilidades
  • Adaptativas.-Del cruce de las oportunidades con las debilidades
  • Reactivas.- Del cruce de las amenazas con las fortalezas
  • Ofensivas.- Del cruce de las oportunidades con las fortalezas

Seguidamente se efectuara una ponderación de las estrategias seleccionadas entresacando las que se consideren mas idóneas para actuar como factores clave de éxito para mejorar la competitividad y rentabilidad de la empresa.
Leer el post: “ La Gestión del Conocimiento en consultorias” , donde se representa un esquema de lo explicado en el caso del DAFO aplicado al realizar una reflexión estratégica en una empresa de consultoría, a saber:

Descarga DAFO_consultorias

4.8.-La implantación de talleres móviles.-

Cuando en la empresa que se dirija se necesite un servicio técnico de reparaciones al suministrar productos que lo requieran, es muy importante que el mismo se realiza por medio de talleres móviles, es decir, el disponer de furgonetas preparadas como talleres con su banco de trabajo y pruebas y estanterías o armarios para la ubicación de herramientas , accesorios y productos de recambio.
Estas estaciones móviles de servicio técnico a los clientes , serán conducidas por operarios debidamente especializados en la reparación de los productos que comercializa la empresa.
Como función estratégica que ayuda con fuerza a incrementar la satisfacción de los clientes, es importante que los operarios que se hacen cargo de la furgoneta también sean capaces de efectuar un mantenimiento preventivo y enseñar a los técnicos de mantenimiento del cliente a realizarlo correctamente. Asimismo se harán cargo de explicar el funcionamiento de los productos existentes y de sus mejoras ademas de promocionar los nuevos lanzamientos de productos .
Por tanto, los conductores de los talleres móviles deberán tener conocimientos comerciales de venta de productos junto a su saber sobre el mantenimiento y reparación de sus productos técnicos. La figura del técnico de mantenimiento y reparaciones se debe enriquecer con actitud y aptitud para ser un vendedor mas de la imagen y productos de su empresa.
Es importante el disponer de unas rutas de servicio debidamente estudiadas para lograr el máximo de contactos o visitas a los clientes en el mínimo tiempo de transporte para efectuar la distribución o el servicio técnico o comercial requerido. De esta manera cuando se realice un servicio urgente de averiás o de entrega de productos, fuera de la programación de visitas prevista para el servicio de mantenimiento, se aprovechara para visitar al resto de clientes de la ruta en cuestión, preguntando si tienen algo que reparar o aprender.

4.9.-Las valoraciones y clasificación 4444.-

La síntesis siempre reporta concreción y enfoque hacia unos valores o conceptos que sirvan de optimización para cualquier circunstancia en la dirección de organizaciones. Es así, que durante mi trabajo como dirigente fue una gran ayuda la utilización de lo que he nominado evaluación 4444.
La misma consiste en dar valoraciones de 1 a 4 a cuatro criterios elegidos para poder definir a la premisa considerada de forma cuantitativa , que permita clasificar por orden cualitativo según el total de valoración alcanzado, ademas de ser posible obtener un retrato del objeto de la valoración de manera individualizada.
La he utilizado, por ejemplo, en evaluaciones del personal, teniendo en cuenta los valores que considero mas generalistas e importantes para involucrarlos a los miembros de una organización, a saber: responsabilidad, organización, comunicación y actividad o capacidad de trabajo, es decir el personal ROCA. El hombre o mujer ROCA ha sido una buena idea para enfocar al personal en los valores que mas serán valorados como actitud, al margen de la valoración de sus aptitudes siguiendo el mismo procedimiento.
Por otra parte y dentro del campo del marketing relacional, he utilizado el sistema 4444 en establecer clasificaciones estratégicas de clientes, fijando cuatro criterios preferenciales para su evaluacion. Incluso los clientes los he dividido en clientes satisfechos, actuales y potenciales para establecer unas estrategias de uso de los recursos para realizar unas relaciones y servicios adecuados a la prioridad alcanzada en la evaluacion.
Lo mismo he realizado dentro del marketing de compras para evaluar a los proveedores de acuerdo a cuatro criterios elegidos para poderlos clasificar y , por tanto, aportar su valoración a las decisiones sobre su continuidad o fidelizacion.
Como veis es un sistema que con cuatro números puedes usar en muchas ocasiones con la ventaja de poder visualizar las características del objeto de que se trate, ademas de incluso permitir un dibujo esquemático de un rombo que lo represente. Dicho numero se puede , a su vez , utilizarse en el banco de datos informático para que cada objeto de análisis sea señalado con su numero , y así, poder tomar decisiones al respecto; por ejemplo, se pude prohibir el suministro de productos y/o servicios si el numero perteneciente al criterio de impagados sea de un valor 1.Asimismo el dibujo de un rombo , mas o menos cuadrado, nos permite durante cualquier reunión o conversación , dar un mensaje, a nuestros colaboradores , sin que la parte contraria advierta nada al respecto.
Recomiendo la lectura de los siguientes artículos de mi blog: “Metodología 4444 en la evaluación del desempeño (personal R.O.C.A.)” “ C.E.C. : Clasificación 4444 estratégica de clientes” y “ Marketing de Compras, análisis y evaluación 4444 de los proveedores y acopios
Asimismo incluyo varias representaciones power point del sistema de evaluación 4444 aplicado como clasificación de la cartera de clientes actuales, de proveedores, de productos y como evaluación de la actitud en el desempeño del trabajo:

Descarga 4444-clientes
Descarga 4444_proveedores
Descarga 4444_personall
Descarga 4444_ productos

4.10.-La satisfacción de los clientes.-

Hoy en día, el objetivo estratégico prioritario debe ser la fidelización del cliente, por lo que las empresas deberán trabajar los dos pilares básicos de la estrategia de fidelización; el marketing relacional manteniendo una buena estrategia de relación con la clientela y la gestión del valor percibido con el compromiso de proporcionar al cliente un valor percibido superior al de los competidores.
Esta percepción de las relaciones entre instituciones empresariales y clientes , ha originado diversas estrategias y asimismo, generado los conceptos de la propuesta de valor al cliente ,el de la satisfacción del cliente , junto a sus métodos de medición y el de la fidelización y consecuente lealtad del mismo hacia la empresa suministradora del producto o servicio.
Es absolutamente necesario orientar la empresa hacia el cliente , de forma que una vez haber entendido sus necesidades hay que hacerlas llegar hasta el ultimo rincón de la empresa liderando una cultura empresarial de orientación hacia el cliente.
La satisfacción del cliente tiene un punto central básico , y este esta en la actitud de las personas de la organización y su compromiso con la visión que la empresa quiere dar a este concepto de cliente para cautivarlo. Por tanto , es muy importante la formación del personal y su adiestramiento para el logro de la satisfacción de los clientes y su fidelizacion. Si se explica al personal el papel que juega en el proceso de satisfacción y conoce como y de que modo se va a supervisar , a recompensar, a reconocerla y ascenderla, se lograra que todos actúen en la misma dirección.
Lo que no se puede medir es difícil que mejore, por lo que es necesario establecer en las empresas un sistema de medida de la satisfacción del cliente como centro básico de la actividad empresarial.
Los sistemas tradicionales de controlar las quejas y sugerencias de los clientes, no son lo suficientemente eficaces , ya que, se estima que de cada cuatro compras, los clientes se encuentran insatisfechos en una ocasión, pero solo un 5% lo manifiesta a la empresa, con lo que la mayoría se pasara a la competencia en lugar de quejarse.
Esto hace que las empresas no deban utilizar el nivel de quejas y reclamaciones como una única herramienta de valoración del grado de satisfacción de su cartera de clientes. Tanto es así, que también se utilizan otros sistemas de informacion entrando en contacto directo con los clientes o por medio del envío de cuestionarios o telemarketing telefónico, solicitando datos sobre el nivel de satisfacción de los productos o servicios suministrados, y su punto de vista sobre la competencia, su intención de recompra y de recomendación a otros clientes potenciales.
El sistema de medición indicara la importancia de cada una de las dimensiones de calidad en la consecución de la satisfacción global del cliente, así como el grado de cumplimento actual por parte de la empresa de las exigencias del mercado.
Lo realmente importante es captar de alguna manera la voz real del cliente para poder actuar en consecuencia y seguir mejorando la competitividad de la empresa.
Las empresas deben ser capaces de ganar cuota de mercado y asegurar la cuota lograda a lo largo del tiempo , es decir, captar nuevos clientes y fidelizar a los existentes, con lo que sera necesario el tener al cliente satisfecho para obtener su lealtad.
Es lógico que aquellos clientes que estén muy satisfechos con lo adquirido a la empresa, no estarán dispuestos a cambiar de proveedor, ya que una satisfacción alta siempre crea un vinculo emocional con la marca o empresa suministradora, lográndose, por tanto, una alta fidelizacion y lealtad del cliente.
Fidelizar un cliente cuesta mucho menos que conseguir uno nuevo, siendo siete veces mas caro conseguir un cliente nuevo que mantener uno fiel.
Los niveles altos de satisfacción del cliente conducen a una lealtad incrementada, siendo ello el mayor impulso a la rentabilidad y competitividad de la organización. La lealtad se mide por la intención de volver a comprar del cliente. El impacto de la lealtad con sus niveles de retención clientes sobre la rentabilidad , y por lo tanto sobre el valor del cliente es inmenso.
Adjunto una representación power point del proceso para lograr la satisfacción del cliente

Descarga satisfaccion_cliente

Asimismo, recomiendo la lectura del post : “El Cliente : su valor, satisfacción, fidelización, retención y lealtad”

4.11.-La alegoría de “ cásese con los clientes”.-

Como ya exprese en el post “ Cásese con los clientes”, recomiendo la utilización de una alegoría con el matrimonio para expresar la relación entre empresa y cliente y ayudar al personal a comprender la necesidad de satisfacer al cliente como fuente de existencia de la empresa y su desarrollo.
Para ello se puede establecer una campaña de imagen como una garantía de calidad y servicio en torno a dos frases:

  • “ SERVICO + CALIDAD = FUTURO 
  • “ DE EL SI A ……….. “

La primera sirve para comprometer a nuestra empresa y su equipo humano en potenciar el servicio, entendiendo que, incluso, el mismo forma parte del concepto de calidad y , por supuesto, ambos abalan el crecimiento y rentabilidad que permitan un futuro esperanzador para la empresa.
La segunda establece una acción positiva en nuestras relaciones con los clientes, afirmando nuestra existencia en el mercado, para la búsqueda de clientes que quieran unirse a nosotros en el logro de un crecimiento rentable y ordenado entre nuestras organizaciones.
Realmente, esta segunda frase, se debe presentar con una alegoría del matrimonio, figurando dos manos en el acto de intercambiarse los anillos conyugales, de manera que de el mensaje de lo que la empresa entiende como apertura de relaciones comerciales con los clientes, dando a entender que queremos unas relaciones sinceras y fructíferas que nos permitan crecer al igual que lo hace un matrimonio con su familia.
Evidentemente, las relaciones con los clientes siempre las entenderemos como las que en la vida real tienen lugar en el entorno del matrimonio, considerando como muy importante la época del noviazgo, primer año de matrimonio y desarrollo conjunto de la familia.
Durante el noviazgo, introducimos nuestros productos trabajando conjuntamente en el desarrollo de prototipos del futuro cliente acoplando nuestros propios monederos y colaborando entre nuestros respectivos técnicos para sobrepasar las pruebas de laboratorio y campo pertinentes.
El primer año de matrimonio es cuando se realiza el lanzamiento del producto con las fabricaciones de pre-series, hasta lograr un suministro consolidado.
Posteriormente, el matrimonio implicara seguir los mismos procesos de creación, desarrollo y lanzamiento para nuevas familias de productos que permitan crecer ordenadamente.
Los primeros contactos de noviazgo o pre-matrimoniales son los mas importantes, en cuanto a conocer las peculiaridades del cliente, en su aspecto humano y técnico, y en un importante porcentaje inciden en las relaciones posteriores.
Toda, esta política de fomentar el servicio y la idea de matrimonio con los clientes, servirá indudablemente para el crecimiento de nuestras ventas y alcanzar el objetivo de rentabilidad estipulado.
En resumen, espero que estas ideas “ matrimoniales “ sirvan para mostrar como una estrategia de marketing puede ser humanizada incluso en su forma de presentación a los clientes, y, por supuesto, a todo nuestro equipo, para que capten el mensaje de servicio y actitud que requiere un buen matrimonio con cada cliente.

RECGestion de RRHH RECOMENDACIONES PARA LA DIRECCION Y GERENCIA DE EMPRESAS5.-GESTIÓN DEL PERSONAL.-

Por ultimo, consideraremos la fase mas importante para una buena dirección empresarial, es decir: la gestión de las personas que conformen la empresa, en cuanto, a la necesidad de liderazgo en el mando y lograr la motivación y satisfacción de personal.

5.1.-Lo vital para la empresa son las personas.-

Talento es poner en valor lo que uno sabe, quiere y puede hacer, se trata de la simbiosis entre la actitud y la aptitud. Es el conjunto de capacidades de una persona potenciadas en un contexto adecuado.
Es decir, que cuando hablamos de talento hablamos de un recurso vital para la empresa para el que la crisis económica debe suponer una oportunidad, por lo que las empresas tienen que establecer las pautas adecuadas con el objetivo de que se desarrolle y sea fuente incalculable de valor para la organización.
La empresa debe establecer el contexto adecuado para que el talento crezca y genere riqueza ya que esta demostrado que si el ambiente es el adecuado las personas trabajan más y mejor, aumentando su compromiso y su capacidad para aportar más allá de sus tareas ordinarias.
Las empresas más competitivas reconocen que las compañías son grupos de personas con un objetivo común y que las personas son el factor clave para triunfar.
Es evidente que una organización empresarial puede solventar cualquier problema e incluso crisis económica o de mercados, si dispone de un buen equipo profesional , capaz de encontrar soluciones competitivas, dentro o fuera de su mercado actual, buscando otros productos o servicios que satisfagan las necesidades de los clientes.
En resumidas cuentas, es absolutamente necesario que el equipo dirigente de cada empresa ejerza un liderazgo integrador que movilice y motive al personal, utilizando consensuadamente el conocimiento y competencias que estrategicamente lleven a la consecución de una competitividad rentable y con futuro, realizando los procesos de cambio que las circunstancias necesiten

5.2.-El liderazgo integrador.-

El jefe integrador tiende a reunir las características del jefe representativo, líder y conductor con gran sentido de equipo, armonizando los intereses de grupo, impulsando actividades y moderando las apetencias particulares. Para un líder es fundamental convencer y no vencer, transmitir la ilusión y cortar el conformismo.
El liderazgo se puede entender como la función de creación de imagen y cultura corporativa en una organización, mediante la dirección estratégica de la actividad, la renovación constante y en continuidad, adaptándose a las nuevas circunstancias, y la representación y promoción del negocio en su conjunto.
Recomiendo la lectura de los artículos del blog dentro de la característica del Liderazgo y Cultura, como El líder integrador y su relación con los subordinados”
En síntesis las características de un jefe motivador e integrador se pueden describir de la siguiente manera:
1.En general:

  • Gran importancia al personal y a sus resultados que serán evaluados.
  • Se trabajara en equipo al servicio de la organización
  • Intentar que el trabajo satisfaga las necesidades del trabajador 
  • Asegurara el control, dirección y la planificación
  • Confiara en la responsabilidad de los subordinados con delegaciones
  • Deberá asegurarse de que tomen buenas decisiones sus subordinados
  • Creara una mentalidad de grupo dirigida hacia la excelencia

2. Dirección y control :

  • Señala la visión de la empresa y consigue la colaboración de todos
  • Informara para obtener el autocontrol y la autodireccion
  • Valorara el trabajo en equipo ademas del individual

3. Disciplina:

  • A las faltas de disciplina reaccionara como educador
  • Supondrá que los errores son por mal entendimiento del problema
  • Lo importante en un error es encontrar las causas para no repetir
  • Interesara mas encontrar la verdad que obtener la razón.

4. Objetivos:

  • Conseguir alinear los objetivos del personal con los de la empresa
  • El personal debe conocer y asumir en consenso los objetivos fijados
  • Los objetivos serán claros , concisos y reales , es decir asequibles

5. Relaciones con los subordinados:

  • Actúa de consejero dispuesto a ayudar a resolver problemas
  • Abrirá perspectivas favoreciendo las mejoras y el progreso individual 
  • Generara confianza y respeto mutuo estableciendo relaciones adultas

6. Comunicación:

  • La comunicación deberá ser total sin secretos y potenciada
  • Se informara debidamente, fomentándose la retroalimentacion
  • Se crearan grupos de mejora y progreso para trabajar en equipo
  • Se aplicara una política de puertas abiertas

7. Actitud en los conflictos:

  • No se evitaran los conflictos sino que se trataran de resolverlos
  • Se clarificaran los problemas buscando soluciones optimas
  • La sinceridad sera primordial para la toma de decisiones correctas

8. Creatividad:

  • Se valorara la iniciativa y fomento de la creatividad
  • Se potenciara un proceso de cambio en continuidad
  • Se favorecerán todas las experiencias y mejoras propuestas

9. Crecimiento del equipo:

  • Seleccionar al personal y su desarrollo con un plan de carrera
  • Potenciar la rotación y polivalencia del personal
  • Establecer un adecuado plan de incorporación 
  • Evaluar al personal según logren objetivos 
  • Implantar unos planes de formación en continuidad

10. Comportamiento personal:

  • Demonstrar siempre una gran coherencia en el estilo de mando
  • Transmitir respeto y confianza en los demás
  • Aplicar una suficiente empatia poniéndose en el lugar del oponente
  • Saber escuchar y sopesar las opiniones de los demás

11. Origen:

  • Desde la experiencia en la infancia se vislumbra un líder integrador 
  • El respeto hacia uno mismo es fundamental
  • Se debe tener muy presente la capacidad de conocerse 
  • Ser capaz de teatralizar el rol adecuado a la circunstancia

5.3.-La comunicación total.-

Este concepto lo emplee siempre, al ser muy extrovertido, y , por experiencia , es vital para ser un buen dirigente.

Recomiendo lean los posts de mi blog titulados : “La dirección es comunicación”, y La comunicación total como sistema de organización”
Mi lema es:  < La COMUNICACIÓN cataliza el CONOCIMIENTO creando COMPETITIVIDAD>.
Estoy convencido que todo el esfuerzo que se realice para ser mas comunicativo, repercute en la mejora de nuestra empatía y capacidad de escuchar a los demás.

Adjunto una representación power point de las 3 C S

Descarga3Cs

5.4.-La utilización de lemas y frases objetivo.-

Leer el mencionado post “El computo de lemas y frases”, donde encontrareis desde una diapositiva power point que enfatiza el lema de SERVICIO+CALIDAD= FUTURO y las metas de la organización empresarial , hasta un listado de las frases objetivo que fui utilizando en las empresas que dirigí.

Descarga lema_ frases

Hay una frase que es sumamente importante: NO REPETIR ERRORES. Es decir , que si queremos delegar responsabilidades y mejorar, debemos arriesgar y si nos equivocamos aprender y exigir que no vuelva a suceder la causa del error.
La difusión con póster , letreros, mensajes, presentaciones,…etc. y la perseverancia en los lemas y frases es fundamental para lograr una comprensión de sus objetivos y la correspondiente motivación extra en el personal.
Luego siempre los dirigentes deben ser coherentes y consecuentes con lo expresado.

5.5.-Las reglas del juego.-

Desde mi incorporación a ICOA,S.A., al comenzar mi trabajo como nuevo director en ciernes, siempre me he presentado como mínimo a los niveles de mando mas cercanos e incluso a todas las plantillas- dependiendo del tamaño de la organización de que se trataba-, utilizando lo que he llamado “ las reglas del juego”, incluso con presentaciones gráficas, para indicar y exponer claramente mi estilo de mando y carácter , sintetizando las bases de comportamiento y disciplina.
En el articulo “ Los estilos de liderazgo y las reglas del juego “ de mi blog personal se explica y adjunta una diapositiva power point sobre esta cuestión, y que creo puede ser de interés su lectura.

Descarga reglas_juego

La practica de esta idea consigue desde el primer día establecer una serie de compromisos y formas de actuación , que si se es coherente con lo que se expone, conducen a una consolidación del liderazgo y a conseguir lealtades y seguidores de los objetivos que prefijemos en dicha presentación y en el futuro.

5.6.-La dirección itinerante.-

Siempre he procurado al organizar mi propia agenda de trabajo reservar lo primeros momentos de la jornada laboral para recorrer física y personalmente los despachos, oficinas, talleres ,almacenes , laboratorios y/o plantas de fabricación y montaje.
Al realizar dichas visitas establecía contacto con los directivos, empleados y operarios sin orden preconcebido y tratando de ir conectando con todos en el transcurso de todas las visitas a efectuar. El dialogo era humano y sin protocolos, de tu a tu, interesándome por sus circunstancias personales y laborales , así como por sus ambiciones y aficiones.
Por supuesto, siempre abierto a hablar sobre cualquier problema en su puesto de trabajo, procurando contrastar sus opiniones con las de otros para deducir el fondo del problema, tratando de buscar soluciones consensuadas al respecto.
En dichas visitas, era muy interesante ver la capacidad de orden , organización y limpieza de cada despacho , mesa o puesto de trabajo, así como era su relación con los demás ya que solicitaba que no dejaran de atender a sus obligaciones aunque estuvieran conmigo. No se puede uno imaginar la cantidad de información informal que se puede captar , amen de establecer vínculos mas humanos con el personal subordinado. Por tanto recomiendo encarecidamente que se obliguen diariamente a realizar esta rutina de gestión itinerante antes de llegar a su despacho y empezar con la agenda del día. En BIANCHI, S.A con mas de 1000 personas a mi cargo empleaba como mínimo una hora a primera hora de la mañana.

5.7.-La política de puertas abiertas.-

Por experiencia propia recomiendo encarecidamente seguir esta política de puertas abiertas, pues fomenta la comunicación y confianza con el personal. Se trata de no poner cortapisas a que tus subordinados puedan abordarte en cualquier momento, actuando como un verdadero líder integrador.
Para ello , se debe realizar lo que ya explique como dirección itinerante, ademas de evitar drásticamente las paredes y despachos cerrados, a salvo de las salas de visitas y reuniones. Es prudente , establecer un periodo en la agenda diaria del director , durante el cual , todos sepan que no se puede vulnerar . El resto de la jornada debe ser de puertas abiertas , exigiendo únicamente que el asunto o problema del que se quiera hablar, debe , por parte del empleado,incorporar alguna solución al respecto, para ser analizada y ayuden a la dirección a tomar decisiones adecuadas.

5.8.-Las reuniones 6-3-5.-

A partir del seminario de Andrés Fernández Romero sobre “ solución estructurada de problemas “,que nos dio a los directivos de La Maquinista Terrestre y Marítima en 1985, he ido aplicando en numerosas ocasiones algunas de sus técnicas de resolución de problemas, aunque en especial debo resaltar por su eficacia constatada la del método o grupo 6-3-5.
Dicho método consiste en realizar reuniones de creatividad y/ o resolución de problemas siguiendo la técnica del 6-3-5, es decir: formar un grupo restringido a seis(6) personas que estén capacitadas para analizar el asunto de que se trate. Lo primero que debe hacerse es explicar claramente el propósito de la reunión al grupo , para seguidamente darles a cada uno un papel donde deberán escribir tres ( 3 ) ideas que consideren de interés para solventar el problema de que se trate o sean innovadoras si se busca creatividad.
A los cinco( 5 ) minutos cada participante pasara su papel ,ya cumplimentado con tres ideas, al participante que este a su derecha. Entonces se volverá a disponer de cinco minutos para sobre lo ya escrito por otros escribir otras ideas al respecto.
Este proceso se realizara hasta cerrar el circuito entre los seis participantes, es decir, a los 30 minutos del comienzo de la rotación de papeles.
Entonces el moderador de la reunión del grupo recogerá los papeles para realizar posteriormente una adecuada evaluacion, agrupando las ideas similares y ponderándolas según su valía. Por experiencia, me consta que se pueden recoger del orden de 100 ideas, siendo muchas veces interesante que el propio moderador participe en el ejercicio, ya que puede reconducir o ayudar tangencialmente a la búsqueda de ideas de interés.

5.9.-La formación del esqueleto y núcleo cognoscitivo de la estructura.-

Para mi ,es absolutamente vital, el tener siempre muy presente la existencia de personas dentro de cualquier organización , que destacan no solo ,por un correcto desempeño de sus tareas , sino por tener y desarrollar unos valores de actitud que cumplen con creces los que la cultura de la empresa consideran como mas relevantes y necesarios.
Hay que fijarse , que aparte del normalmente utilizado Comité de Dirección u otro nombre, que ejercen liderazgo y sustentan la imagen y cultura empresarial de la corporación, siempre existen otras personas, que usualmente, actúan individualmente, y que, asombrosamente, ante el entorno interior y exterior, dan la imagen adecuada a la empresa, consiguiendo satisfacer las necesidades demandantes y oferentes de la organización.
También en este caso, se cumple la ley de Pareto del 80% y 20%, ya que normalmente, en cualquier organización solo un 20% de las personas sustentan la imagen empresarial y su cultura ante terceros( lo cual es fundamental porque las empresas son personas). Este 20% del personal son lo que he bautizado como el “Esqueleto de la empresa”, formado por el equipo de dirección junto a personas que son el núcleo cognoscitivo de la organización, donde se centra especialmente la llamada comunicación informal. Pues bien, este conglomerado de empleados es una especie de “masa critica”, formando parte de la misma en numerosas ocasiones los que desempeñan los puestos de secretarias de dirección, recepcionistas, chóferes de empresa, vendedores y técnicos de mantenimiento por supuesto.
Es por tanto, muy importante cuidar con esmero la existencia de este tipo de personal, manteniéndolos satisfechos y cuidando con generosidad su situación laboral y remuneración competitiva, para mantener su lealtad y fidelidad a la institución.

5.10.-El análisis de la utilización del tiempo.-

La administración del tiempo, es uno de los recursos más apreciados. Sin embargo, se trata de un bien que no se puede ahorrar, sino que pasa, no retrocede y es imposible de recuperar. Si se malgasta, se derrocha algo muy valioso.
Recomiendo la lectura del post sobre “El tiempo de los dirigentes: su gestión y administración”
Particularmente, siempre ha sido vital el control de la distribución del tiempo, buscando ser mas eficaz y eficiente en mi trabajo. Para ello, utilizo los siguientes pasos:
1.Realizar , con ayuda de la secretaria u otro colaborador, un análisis de la distribución de mi tiempo durante una semana completa. Este análisis se debe hacer, por lo menos una vez al año, siendo primordial ejecutarlo a los tres meses de la incorporación a un nuevo puesto de trabajo.
2.Disponer de una planificación a medio y largo plazo, fijando en nuestro horario las fases mas rutinarias e imprescindibles, como: dirección itinerante, firmas, descanso, reuniones, entrevistas evaluacion, y tiempo para pensar.
3.Disponer siempre de una lista de las actividades de una semana completa.
4.Disponer siempre, realizada a ultima hora del día anterior, la lista de los trabajos a realizar en el día, desglosados en rutinarios, urgentes , necesarios y posibles.
5.Utilizar los últimos minutos de trabajo, en planear el día siguiente.
6.Procurar, dentro de lo posible, respetar las actividades y compromisos establecidos.
7.Ejecutar lo primero aquellos trabajos que sean mas incómodos , dejando para el final los mas gustosos, siempre que sea posible.
8.Blindar un tiempo a poder ser de una hora para centrarse en pensar sin ser molestado.
9.Ignorar aquellos problemas que tienden a resolverse por sí mismos.
10.Las actividades de rutina de bajo valor para el logro de los objetivos generales son delegadas o eliminadas hasta donde sea posible.
11.Las actividades similares se agrupan para eliminar la repetición de acciones y reducir las interrupciones .
12.Ocuparse del seguimiento diario a la lista de pendientes importantes.

5.11.-La homologación del personal.-

En la M.A.I. , antes mencionada , conseguí introducirnos en las fabricas suecas de VOLVO y posteriormente en las de SAAB, gracias a la demostración, que les hice a una delegación de sus ejecutivos , del sistema de calidad que estábamos aplicando en la división de cableados. Tanto es así , que antes de visitar nuestras instalaciones me dieron el visto buena para empezar a comprarnos 30.000 cableados de inmediato.
Lo definitivo para ellos, fue cuando les dije que homologábamos a nuestro personal, indicándoles que se trataba de entregar a nuestros clientes el expediente de aquellas trabajadoras que habían colaborado en la fabricacion de sus prototipos ya homologados y que eran capaces de desempeñar con eficacia el montaje de los cables y sus accesorios en todos los puestos de la mesa rotatoria de montaje de los cableados VOLVO que se tratara. De esta manera, para sustituir cualquiera de estas empleadas homologadas debíamos recibir la aprobación del cliente y demostrar el buen hacer de la sustituta a homologar.
Esta practica creo que puede ser aplicada en numeras ocasiones y estoy seguro que lograría resultados espectaculares en afianzar la calidad y , por supuesto, la competitividad de muchas organizaciones empresariales con la problemática de la fabricacion y homologación de prototipos

5.12.-La promoción del personal.-

Fundamental para un directivo que quiera ser líder integrador es procurarse de crear un equipo a su alrededor que sea líder como tal. Para ello a de ser lo suficientemente generoso para no poner ninguna traba a su formación en continuidad, incluso para que pueda suplantarle a uno mismo si fuera necesario.
Esto que en casi todas las organizaciones multinacionales, muy pocos directivos les complace realizarlo, mas bien ven el enemigo en casa y ponen todas las trabas a su alcance para evitar el crecimiento del subordinado y posible sustituto.
Realmente no se han dado cuenta que lo que hará que el mismo crezca es que su equipo lo haga, con lo que su entorno y , por supuesto , superiores , silos hay , apreciaran su capacidad de formar y hacer equipos lideres.
Por mi parte creo que no lo hice mal al ver la cantidad de directores generales y gerentes que han sido mis subordinados y colaboradores de mi trabajo.
A alguno, incluso ayude a conseguir dichos puestos. Por ejemplo, un maestro industrial curtido en Inglaterra: Javier Gonzalez , que trabajo a mis ordenes en organización industrial en SIADE y como director de producción en ICOA, lo ayude para incorporarse a la OPEL de Zaragoza, a las ordenes de Lopez de Arriortua, para posteriormente ir a ENASA siguiendo su promoción profesional.
En NRI mi segundo controller paso a ser gerente en empresa de productos farmacéuticos. El tercero valiosisimo, ya ha sido gerente de dos empresas y así sucedió con muchos de los ejecutivos de mi equipo directivo en SIADE, ICOA, BIANCHI, la M.A.I.y NRI Ibérica.

5.13.-La rotación del personal.-

En todas las empresas por donde he estado, he aplicado con amplitud la rotación del personal, bien buscando una polivalencia en los puestos de trabajo a desempeñar o , bien para incrementar los conocimientos personales e incluso esenciales del personal.
Una rotación muy beneficiosa fue el pasar a ejecutivos o mandos intermedios de las áreas de producción a las de inspección y/o calidad y a la inversa, de manera que los responsables vieran los toros desde la otra barrera y aprendieran las dificultades de la producción y la importancia de la gestión de calidad.
En SIADE, tuve a un empleado organizando el almacén de forma que luego pudo desempeñar su puesto en control de costos sin ningun problema al conocer los suministros de materiales necesarios y sus proveedores y precios.
También en BIANCHI, rote a un ingeniero dedicado a la investigación y, sobre todo desarrollo de condensadores industriales, colocándole a mi vera como director de producción con el fin de después de un tiempo poderle hacer director técnico suplantando al existente que estaba algo obsoleto debido a su edad.
A continuación incorporo una representación en excel con dos cuadros para analizar los conocimientos de la plantilla en diversos puestos de trabajo y un cronograma de la rotación en los puestos de trabajo para potenciar su formación y llegar a la polivalencia prudente y necesaria.

Descarga polivalenvia_rotacion (2 hojas)

5.14.-La metodología a seguir en las reuniones del personal.-

Las reuniones son necesarias para mantener la comunicación en la empresa, realizar el trabajo en equipo y son de tanta importancia como cualquier otra actividad clave de la empresa ya que en ellas se: toman de decisiones, solucionan problemas, intercambia información, planifica, unifican criterios, crean ideas, etc.
Se recomienda seguir las siguientes reglas para lograr reuniones efectivas:
1.Planificar la agenda cuidadosamente
2.Asignar que alguien lleve o controle el tiempo de reunión
3.Rechazar el discutir puntos fuera de la orden del día o agenda .
4.Evaluar el proceso de reunión al final de la misma
5.Siempre saber el día, a qué hora es y el tiempo a dedicarse.
6.Establecer claramente la razón principal de la reunión
7.No convocar reuniones fuera de las horas normales de trabajo, a menos que sea una emergencia.
8.No utilice las reuniones para criticar o crear tensiones entre los participantes.
9.Mantenga separados los asuntos personales de los asuntos de trabajo.
10. Recordar que el mejor modelo para las reuniones es la democracia.
11.Siempre prepare una orden del día clara y difundirla con anticipación entre los participantes
12.Realice siempre una reunión programada, salvo causas muy extraordinarias.
13.Establezca una metodología para realizar las reuniones, especialmente cuando sean periódicas y para temas concretos.
Recomiendo encarecidamente el establecimiento de metodologías que fijen en un documento todas las necesidades y premisas para aquellas reuniones que sean programadas con fechas periódicas prefijadas, así como con los mismos participantes y temas a tratar, procurando establecer un orden del día que fije adecuadamente las fases de la reunión en el tiempo mínimo a utilizarse.
Incluyo dos ejemplos de formato en Word de metodologías de reuniones.

Descarga metodologia_reuniones
Descarga modelo_reunion

5.15.-La formación del personal.-

Para mantener el grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que propiciar climas laborales positivos que les faculte valorar adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que le permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente eficiente y eficaz que conduzca al logro de los objetivos y metas de la organización, y al mismo tiempo logre satisfacer las aspiraciones de sus integrantes.
La administración de Recursos Humanos tiene como una de sus tareas proporcionar la capacitación humana, requerida por las necesidades de los puestos o de la organización. Aunque la capacitación auxilia a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades.
No se debe olvidar que las Empresas u Organizaciones dependen para su funcionamiento, evolución y logros de objetivos, primordialmente del elemento humano o capital intelectual con que cuenta.
Por ello debe poner toda su atención en los requerimientos de sus necesidades de desarrollo personal, propiciando una formación en continuidad que potencie los valores y conocimientos esenciales de la organizacion, estableciendo un plan de incorporación y carrera individual que satisfaga al personal y fundamente su lealtad y compromiso con la empresa, favoreciendo su implicación y retención.
Evidentemente lo primordial es diseñar un adecuado Plan de Formación anual, considerando su costo en horas externas e internas dedicadas a su realizacion y potenciando la polivalencia en conocimientos y aptitudes para desempeñar los diversos puestos de trabajo de la organización, valiéndose de una planificación idónea de rotaciones y cursos de formación.

5.16.-La perdida simulada del personal.-

Un juego que siempre he aplicado y que recomiendo por su alta eficacia con vistas a prever circunstancias adversas es visualizar un escenario con graves problemas para buscar soluciones adecuadas.
Como aplicación de esta técnica mas utilizada por mi parte, mencionare la simulación de la perdida de alguno de los miembros de mi equipo directivo o de lo que considero el esqueleto de la empresa o núcleos cognoscitivos que sustentan la imagen de la organización interna y ante su entorno.
Un ejemplo , que viví desgraciadamente , fue a los cuatro meses de mi incorporación a la fabrica de ICOA, con el fallecimiento repentino de la mano derecha de todos los directores de la fabrica hasta entonces.
Menos mal , que tenia mentalmente prevista esta contingencia, por lo que establecí un nuevo organigrama potenciando el equipo directivo con un director de producción y , sobre todo, de un llamado Coordinador que me sirvió para implantar la contabilidad analítica con sus secciones homogéneas siguiendo su cadena de valor, y en especial , conseguir programar la secuencia de moldes en todas las lineas rotatorias de moldeo caliente con un despacho habilitado al respecto donde podías visualizar en sus paredes unos paneles que representaban dichas lineas rotatorias con sus moldes, con lo que se facilitaban las decisiones de programación que eran bastante complejas. En aquel entonces, año 1978, no disponíamos de la informática adecuada por su precio y tamaño excesivo, lo cual del orden de 10 años mas tarde, hubiera sido factible con la revolución en ordenadores .

5.17.-La autoevaluación periódica de los subordinados.-

Una buena practica reside en realizar en la organización empresarial una autoevaluación periódica de los conocimientos esenciales y valores comprometidos que la estrategia y cultura de la empresa hayan consensuado.
Esta evaluación se suele realizar por medio de entrevistas personales entre dirigentes y subordinados , pudiendo estos últimos también evaluar a sus jefes.
Es importante definir con sentido común los criterios a valorar y sus puntuaciones, debiendo abarcar los grados y progresos en la actitud,aptitud y capacidad de mando.
Esta herramienta de autoevaluacion sirve perfectamente para establecer una adecuada política de motivación del personal, cuidando de su seleccion, incorporación, formación y consolidacion en la empresa, potenciando su lealtad y consecuente retención en la organización.
En el blog se mencionan estas metodologías en varios posts , especialmente en los que seguidamente se indican: “Metodología 4444 en la evaluación del desempeño ( personal ROCA )”,  “Evaluación del desempeño en las organizaciones” Procedimiento del Plan de Incorporación y Retención del personal

5.18.-El fomento de la polivalencia del personal.-

La necesidad cada vez mayor de las organizaciones de adaptarse a los cambios, que se dan de manera constante en el mercado, hacen que haya un creciente interés y progreso en lo referente a la organización del tiempo de trabajo y que exista una adaptación de las leyes laborales que lo permitan. Esto conlleva al logro de una organización flexible, que en términos generales consiste en la capacidad de la organización de adaptarse a situaciones de cambio de manera eficaz. No es suficiente que las organizaciones puedan adaptarse a las necesidades del mercado, que es preciso además hacerlo con rapidez para llegar antes que los demás.
Por tanto, el vigilar la polivalencia del personal, tratando de formarlo por medio de rotaciones es muy importante para mantener el conocimiento empresarial en condiciones de continuar competitivamente pese a cualquier contingencia como el absentismo, vacaciones u otras causas.
Adjunto una representacion excel que sirve para comprobar los conocimientos y carencias del personal en cada puesto de trabajo y fijar el plan de formación idóneo .

Descarga modelo_ inventario

5.19.-El establecimiento de grupos de creatividad , acción y coordinación.-

Desde que empece a trabajar como ejecutivo he creído en las ventajas de la comunicación y por tanto del trabajo en equipo.
Sin embargo, fue en BIANCHI, S.A. cuando con una plantilla superior a los 500 empleados bajo mi jurisdicción, implante una gestión dinámica que se apoyaba en especial en la integración de grupos en un movimiento común de motivación y compromiso(ascendente-descendente), de manera que se aceptara y potenciara la en cinco niveles de participación el trabajar en equipo.
Para ello, se instituyeron un comité de Dirección (CDD), formado con los directores de departamentos, ademas de, en un segundo nivel, los comités de Planificación de la Producción(CPP)y el de Resultados de Fabricación(CRF), donde se programaba y controlaba la calidad y costos de las lineas de producción, formándose con los directores de los respectivos departamentos y sus jefes de sección o departamento.
A un tercer nivel, con la colaboración de los jefes de departamento y sus técnicos, ayudantes y encargados o mandos intermedios, se establecieron los comités de Desarrollo e Industrialización(CDI) y el de Producción y Servicios(CPS).
Por ultimo , a un cuarto nivel se formaron comités de Progreso(CDP) con los respectivos mandos intermedios y técnicos relacionados con los problemas a resolver, junto a algunos de los operarios y empleados a sus ordenes.
Esta organización con numerosos comités se estructuro fijando una metodología de reuniones con la que se aseguraba un tiempo limite no superior a media hora , utilizándose siempre unos documentos , croquis y/o esquemas con datos totalmente normalizados.
Ademas, se mentalizo debidamente al personal con reuniones explicativas sobre el objetivo y ventajas de incrementar la comunicación interna , formal e informal entre la totalidad de los miembros de la organización. Asimismo, esta política de motivación fue impulsada a base de frases objetivo que resaltaban la comunicación total y el no repetir errores, centrándose en la búsqueda de sus causas para corregirlos.
En otras empresas seguí con la misma idea de utilizar a tope loa equipos de trabajo. tratando de diferenciarlos en grupos de creatividad y acción, dedicándose los primeros a la búsqueda de soluciones a problemas o innovaciones necesarias, para que los segundos se hicieran cargo de la gestión de los planes de mejora a los que se diera prioridad, coordinando su planificación, implantacion y seguimiento.
En MTM(Maquinista Terrestre y Marítima)establecí , con reuniones mensuales, un comité de Dirección del Área de Materiales, junto a un comité de Resultados y otros tres de Compras con compradores, Aprovisionamientos con perseguidores y compradores de material estándar y Almacenes con los técnicos de almacén y jefe de expediciones.
En un tercer nivel de participación se establecieron 4 grupos coordinadores de proyectos que se reunían todos los días fiscalizando la situación de los diversos pedidos a suministrar. Al mismo tiempo se nominaron otros grupos, de reunión quincenal, para el estudio de proveedores, la mejora de los sistemas y procedimientos del área y el grupo de coordinadores de la formación del personal . También se formo un grupo de reducción de costos como círculos de progreso que utilizaron la técnica 6-3.5 con gran éxito en sus conclusiones y acciones a realizar.

5.20.-Los grupos de apoyo con facilitadores especialistas.-

Un facilitador es una persona que desempeña un trabajo como orientador o instructor en una determinada actividad. Se trata de especialistas y profesionales con una solida preparación en el tema abordado, que intentan desarrollar el potencial de los oyentes o asistentes en cualquier reunión de trabajo. El facilitador en el trabajo en equipo es quien dirige el flujo de las discusiones y quien se encarga de encauzar un dialogo respetuoso, de manera, que nunca suplanta al líder del equipo, sino que es el responsable de dirigir el proceso , para que los participantes se centren en el objetivo.
Recomiendo encarecidamente , que cuando establezcan en su empresa grupos de creatividad y acción o progreso, los apuntalen con la denominación de grupos de apoyo formados por dos facilitadores que se especialicen en temas como: seguridad e higiene, técnicas de reuniones, evaluacion del personal, formación continua, las 5S,etc.
Estos facilitadores, se formaran en su cometido y formaran y vigilaran la buena aplicación de su actividad en la organización empresarial y en los trabajos de equipo que se realicen.

Recomiendo la lectura de ” Organización del proceso de cambio”  e incluyo una representación power point donde se comprueban los grupos de apoyo con facilitadores y los de mejora creativos o de acción.

Descarga  organizacion_cambio

5.21.-La motivación premiando la labor en equipo.-

Una de las mayores causas para lograr mejorar la motivación del personal de una organización es promocionar el trabajo en equipo , enseñando al personal a realizar reuniones de creatividad e implantación de proyectos de mejora y estableciendo grupos de apoyo y progreso en las organizaciones empresariales.
Esto lo he ido realizando desde siempre, ya en los años 1970 hasta nuestros días, pero con una particularidad, que es primordial, la evaluación y premio a la labor de equipo, felicitando y dando emolumentos a cada grupo que obtuviera resultados rentables e innovadores, poniéndolos como ejemplo a seguir y agradeciendo colectivamente su dedicación.

5.22.-La implantación del plan de colaboración en el puesto de trabajo PCPT.-

Durante mis trabajos como asesor externo desarrolle una metodología para descubrir posibilidades de mejora y, al mismo tiempo, sensibilizar y motivar al personal , consiguiendo su colaboración y consenso para realizar y asumir los planes de mejora que fueron elegidos por su mayor rentabilidad y urgencia.
La misma la llame PCPT, es decir: Plan de Colaboración en el Puesto de Trabajo, y consiste especialmente en la utilización de unos cuestionarios con preguntas sobre diversos términos que estén relacionados con el desempeño de los puestos de trabajo de la organización , y que, salvo los mas generalistas de orden, organización y limpieza,pueden añadirse otras cuestiones que sean de interés estratégico para la empresa, por ejemplo se puede considerar a la logística, calidad, productividad e incluso la formación o conocimientos que se deben dominar para ejecutar el trabajo con eficiencia y eficacia.
Esta metodología es conveniente realizarla dentro de un proceso de cambio en continuidad , siendo importante establecer un CCC: Comité Coordinador del Cambio, que lidere el proceso, ayudándose con la formación de equipos de trabajo , unos de apoyo que se especialicen en temas como la seguridad laboral, el trabajo en equipo y solución de problemas, técnicas de creatividad, etc., y otros que establezcan grupos de progreso o mejora para hacerse cargo de su planificación, implantacion y seguimiento.
Recomiendo la lectura del post Las “9 s“ y el plan de colaboración en el puesto de trabajo: PCPT”

5.23.-Los planes de incorporación del personal.-

En el blog , he editado el post “Procedimiento del plan de incorporación y retención del personal sobre un trabajo de implantación de la incorporación del personal que sirvió para apuntalar la empresa donde lo aplique, consiguiendo que el personal que se incorporaba se marchara a empresas dela competencia , una vez que se habían formado convenientemente.
La incorporación de personal nuevo a cualquier organización empresarial, es una tarea que , desgraciadamente, no se acostumbra a cuidar con el debido esmero y prioridad.
Muchas veces incluso te encuentras con manuales de procedimiento para la incorporación del personal, para comprobar que realmente no se aplican con la necesaria dedicación.
En dichos manuales se suelen definir los planes de acogida, con los pasos de presentaciones, recorrido por departamentos, información sobre la cultura empresarial, con la misión, visión, valores y datos históricos de la empresa, organigramas jerárquico y funcional,y políticas de personal relativas al sistema de remuneraciones, vacaciones, horarios y beneficios sociales u otras cuestiones.
Realmente al individuo que se incorpore ,y reciba toda la información mencionada , le puede ser interesante e incluso útil , pero lo mas importante es el clima social que le rodee y lo acepte sin reticencias.
Lo mas efectivo es que se le debe dar una perspectiva de futuro, estableciendo unas fases de desarrollo de los conocimientos que son esenciales para la empresa y que se quieren vaya potenciándolos , ofreciéndole un plan de carrera que le consiga satisfacer y verlo como objetivo personal a conseguir dentro de la empresa. Entonces, lograremos su motivación y lealtad para con la empresa evitando su fuga y consolidando su continuidad en la organización.

5.24.-La gestión de los conocimientos esenciales.-

Hace unos pocos años se puso de moda la llamada Gestión del Conocimiento, cuya filosofía aplique en varias empresas , editando un post en mi blog explicando el procesos de su implantación en una empresa de consultoría. Leer “ La gestión del conocimiento en consultoría.
Realmente desde que empece a utilizar el concepto de las 7 S tuve clara la importancia de los conocimientos esenciales junto a la estrategias básicas como uno de los pilares de cualquier política de cambio o reflexión estratégica a considerar en las organizaciones empresariales.
Es fundamental, tener muy presente las necesidades en conocimientos que permitan a la organización cumplir lo estipulado en su misión, visión y valores , de manera que dichos conocimientos sean prioritarios para inculcarlos al personal dentro del plan de formación continua a establecer y desarrollar, considerándolos como aptitudes prioritarias en la evaluacion de su desempeño.
Por ejemplo, es ridículo tener al personal aprendiendo ingles , cuando dentro del plan estratégico de la organización no se piensa en establecer contacto con el extranjero. Sin embargo, no se esta formando al personal en técnicas de creatividad o trabajo en equipo, que seguro beneficiarían con mayor influencia en la motivación y eficiencia del personal de la organización de que se trate.

5.25.-Los 40 principales.-

Así acostumbro llamar al personal que he considerado mas competente y esencial en las organizaciones empresariales en que ejercido como director. Anecdóticamente, mas de uno me ha demostrado su valía habiendo llegado a puestos de dirección de gran responsabilidad gracias a su capacidad de liderazgo que yo detecte.
Incluso lo hicieron como grupo humano los 40 principales que tuve bajo mi mando en BIANCHI, S.A., ya que cuando el gobierno (Majó y compañía)se cargo la empresa, junto a la de PIHER, para promocionar los componentes electrónicos de SIEMENS, tomaron la maquinaria y talleres de Lasarte para crear KONEK S.L..Lo hicieron su gerente Juanjo Bengoetxea y otros como Jose Ramón Bianchi, Perez Toca, Echeverria, Unzaga…etc.
Cuando deje la Maquinista Terrestre y Marítima, hoy ALSTHOM , estaba convencido que su solución pasaba por crear un departamento para el diseño, fabricacion y pruebas de las locomotoras y vagones a suministrar en pedidos especiales. En el mismo trabajarían entre 40 a 50 personas provenientes de los ingenieros de diseño, ingenieros de compra,compradores y perseguidores de pedidos, planificadores, técnicos de almacén de prototipos, encargados, inspectores de calidad y los mejores operarios especialistas. Seguro que habrían conseguido acortar los plazos de entrega y reducir sus costos por errores, cambios y falta de material que tenían de continuo.

 

COMUNICACIÓN>>>CONOCIMIENTO>>>COMPETITIVIDADlogo ccc 150x150 RECOMENDACIONES PARA LA DIRECCION Y GERENCIA DE EMPRESAS

OFF
Luis Miguel ManeneLuis Miguel Manene


Archivos

Categorías

Te gustaría invertir en el mercado forex y obtener grandes beneficios. Actualmente podemos invertir en forex mediante el trading social y, ¿Qué es el trading social ?

El Trading social, significa que sigues y copias las inversiones de los mejores inversores , ganando lo mismo que ellos, automáticamente, en una nueva red social de inversores que se ha creado en Etoro.

Además ahora por registrarte con tu perfil de Facebook te regalan 20$ reales y totalmente gratis para empezar tu andadura por el trading social